DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター
コア事業の「強化」と「破壊」を両立する実践ガイド

The Digital Transformer's Dilemma
How to Energize Your Core Business
While Building Disruptive Products and Services

カロリン・フランケンバーガー（著）、ハナ・メイヤー（著）、アンドレアス・ライター（著）、マーカス・シュミット（著）、渡邊 哲（監訳）
出版社:翔泳社 (2021/7/20)
Amazon.co.jp：DXナビゲーター

関連書籍
　2024年07月18日　デビッド・ロジャース『THE DIGITAL TRANSFORMATION ROADMAP』東洋経済新報社
　2023年10月01日　モハン・スブラマニアム『デジタル競争戦略』ダイヤモンド社 (2023/8/30)
　2023年09月05日　中垣 徹二郎『企業進化を加速する「ポリネーター」の行動原則』日経BP (2023/6/23)
　2023年06月09日　ステファニー・ウォーナー『FUTURE READY（フューチャーレディ）』日経BP (2023/3/25)
　2023年05月17日　マイケル・ウェイド『ハッキング・デジタル』日経BP 日本経済新聞出版 (2023/3/18)
　2022年11月01日　ダン・トマ『イノベーション・アカウンティング』翔泳社 (2022/10/1)
　2022年04月18日　内田 和成『イノベーションの競争戦略』東洋経済新報社 (2022/4/8)
　2021年11月13日　黒川 通彦『マッキンゼーが解き明かす 生き残るためのDX』日経BP (2021/8/21)

本書は、戦略イノベーションを担当するザンクドガレン大学教授、DXとAIを活用したビジネスモデルの研究を行うハーバードビジネススクール博士課程フェローらが、DXを中心に据えて、変革を実際に行うためのロードマップを示した一冊です。

現在のビジネスを強化しながら新たなビジネスモデルを導入するための実践的な手法が詳細に記述されていますので、ビジネスリーダーの方々にとってDXを成功させるうえで大変参考になります。

特に、パート1と2は、DXに乗り出す理由や戦略策定について紹介していますので経営層にとって有益であり、パート3と4は、DXへの具体的な取り組みや成功を判定する方法を詳細に解説していますのでDX推進リーダーにとってのガイドとなります。

本書は、4つのパート（9章）で構成されており、DXのジレンマを乗り越えて成功するための実践的手法を解説しています。

4つのパートは、「Why（なぜ行動するのか？）」「What（何をするのか？）」「How（どのように実現するのか？）」「Where（どこで結果を見るか？）」で、その中で「How（どのように実現するのか？）」のパートのみが6つの章に細分化されています。

• ・第1章は「Why（なぜ行動するのか？）」で、従来の事業活動の活用と新規（デジタル）事業の実現の両方をなぜ探索すべきなのかを、デジタル化が事業に及ぼす要因を説明し、DXでありがちな落とし穴を紹介しています。

• ・第2章は「What（何をするのか？）」で、中核事業の戦略と破壊的な新規（デジタル）事業の戦略、その2つを融合させて副作用を適切に管理する計画の策定方法を説明し、価値創出と収益化の方法を軸としたビジネスモデル開発の手順を示しています。

• ・第3章は「How（どのように実現するのか？）」の「組織」で、組織の習慣を根本から変えるため、従来事業と新規事業でデジタル化の推進を生み出せる場所を例示し、新規（デジタル）事業を社内に根付かせる最善策と典型パターンを提示しています。

• ・第4章は「テクノロジー」で、成熟企業に最適なテクノロジーを提案し、導入に向けた成功要因を提示しています。

• ・第5章は「プロセス」で、適切なプロセスでDXを実施するために、スタートアップのベストプラクティスとステージゲート法に沿った理想的な開発プロセスを提示し、そのための管理体制や予算配分方法、資金供出元の決定について解説しています。

• ・第6章は「リーダーシップ」で、従来事業と新規事業のDXに役立つリーダーシップの特性を整理し、その構築と共存方法を掘り下げています。

• ・第7章は「人材」で、変革に携わる従業員が持っておくべきスキルを提示し、そのスキルを保持する人材の育成方法を解説しています。

• ・第8章は「How（どのように実現するのか？）」最後の「文化」で、DXに必要な新しい信念と行動を育むために求められる変化をまとめ、調和を保ちながら文化面の変化を推進する方法を提示しています。

• ・第9章は「How（どのように実現するのか？）」で、DX推進においても効果測定は重要であるとして、質的なKPIと量的なKPIのバランスをとりながら、従来事業と新規事業にまたがる成果や事業個別の成果を測定する方法を解説しています。
  加えて、目的の設定方法、責任者の決定方法、関係者間の透明性の確保について言及しています。

「どんなビジネスも永遠に続かない」、これが本書の根源にある考えです。

したがって企業はつねに、自社の現在のコア事業が将来破壊されることへの備えを怠ってはなりません。

そのためには、現在のビジネスを強化するのと同時並行で、新たなビジネスモデルを導入する必要があります。

しかも、リーダーは新事業開発チームとコア事業チームを異なるやり方で、違和感なく率いていかなければなりません。

これが、私たちが本書に記したデジタルトランスフォーメーション（DX）のジレンマです。

DXのジレンマから抜け出す方法

『DXナビゲーター コア事業の「強化」と「破壊」を両立する実践ガイド』を参考にしてATY-Japanで作成

Why（なぜ行動するのか？）

DXによる変革を目指す成熟企業は、中核事業の収益性を維持しながら新規（デジタル）事業を立ち上げるというジレンマに直面する。

自社の既存事業を脅かす環境的要因と、新規ビジネスを展開する機会を把握しなければならない。

• ・新しい競合相手による脅威
  成熟した業界を囲んでいた壁が新興テクノロジーで破壊され、業界に進出しやすくなったことを利用して、新しいタイプの競合相手が生まれる。

• ・既存の競合相手による脅威
  業界内の他の成熟企業が、デジタルを核とした新たな競争力を得て、成長と利益の面で他の成熟企業をしのぐ。

• ・業界や顧客のトレンドの変化、新たなトレンドの発生
  顧客中心型で全プロセスを一気通貫で提供するソリューションが主流となる動きは、成熟企業にさまざまな影響を及ぼす。

• ・既存の中核事業を改善し、デジタルで拡張する機会
  デジタルの製品要素やサービス要素を上乗せすることで主力製品を強化でき、それによって顧客に提供する価値が高まる。

• ・新規（デジタル）事業を立上げる機会と新たな成長機会
  既存の提供価値の枠組みを引き継ぐ新たなビジネスモデルを立ち上げたり、枠組みを完全に破壊したりして、新しい成長基盤を確立する。

• ・持続可能性やソーシャルイノベーションを考慮した変革
  魅力的な雇用者であり続けたいと願う企業にとっては、自社のデジタルイノベーションの目的と社会的な意義を明確に説明することが重要となる。

• ・既存の中核事業に重きを置きすぎるというありがちな問題
  デジタル化プロジェクトの多くが過去に実施済みのプロジェクトと似通ってしまい、中核事業から外に出ていかない。

従来型の中核事業にデジタル化のメリットをもたらす方法を熟知しつつ、並行して価値創造と収益化の新たな（デジタル）手段を模索する必要がある。

従来の中核事業、新たな（デジタル）事業、双方の融合という3つの側面を同時並行で進める。

• ・中核事業の競争優位を保つためには、現状のビジネスモデルを評価し直して主要プロセスをさらに効率化する。

• ・新たな（デジタル）事業は、全社の長期的な生存を確実にするための事業であり、自社が破壊される前に周りを破壊する唯一のチャンスが、両面の事業を進める取り組みである。

What（何をするのか？）

DX戦略を策定するためには、3つの側面を考慮した戦略を考え出し、素早く意思決定する必要がある。

• ・中核事業の主要プロセスをデジタル化するための確実な戦略を考える。
  中核事業のデジタル化で最大の効果を得るためには、中核事業の既存戦略を見直して、必要に応じて修正する。

• ・中核事業となまったく異なることも多い新規（デジタル）事業を立ち上げるための戦略を考える。
  新規（デジタル）事業立上げの指針をつくるには、既存の戦略を拡張して、新規（デジタル）事業向けの戦略を組み入れる。

• ・中核事業と新規（デジタル）事業との相互連携の可能性を検討し、計画する。
  両方の事業のデジタルプロジェクトを支えるために、両方の戦略を連携させて溝を埋める役目を果たす包括的な戦略を新たに立てる。

戦略を支える適切なビジネスモデルを構築する。

成熟事業では、製品のイノベーションやプロセス改善の繰り返しよりも、根本的なビジネスモデルイノベーションによって、新しい提供価値が生まれる可能性が高い。

成功するビジネスモデルイノベーションに不可欠なのは、常に顧客を中心に考えることである。

• ・設計フェーズでは、環境要因と自社の現状を隅々まで理解しておくことが重要となる。
  現状分析 ⇒ パターン適用（類似かまったく異なるパターン） ⇒ 事業設計（社内及び社外との整合）

• ・実行フェーズでは、新規ビジネスモデルの小規模なプロトタイプを開発し、検証をすばやく繰り返す。
  細かな事業計画よりも検証が大切となる。

各種プロジェクトを可視化して、全体像をつかみ優先づけの指針にする。

イノベーション活動を支えるリソース配分の比率は、会社の定義した野心的目的のレベルによって変わる。

例：70-20-10の法則（70％を中核事業の戦略、20％を隣接する戦略、10％を変革や新規開発に充てる）

イノベーションポートフォリオの管理に当たっては、経営陣が曖昧さとリスクに対して、以前よりも寛容になる必要がある。

ポートフォリオのアプローチは視覚化と議論の明確化に役立つほか、取締役や投資家、全従業員などの主要関係者への進捗伝達にも利用できる。

• ・採用するテクノロジー軸：既存のテクノロジー、関連するテクノロジー、破壊的なテクノロジー

• ・適用するビジネスモデル：既存のビジネスモデル、隣接するビジネスモデル、破壊的なビジネスモデル

本書を構成する要素、Why（なぜ行動するのか？）、What（何をするのか？）、How（どのように実現するのか？）、Where（どこで結果を見るか？）のそれぞれについてツールがある。

ただ見るだけではなく、実際に使うツールだ。

いづれも、DXの過程で、どこにいるか、前はどこにいたか、次にどこへ向かうかについて考えをまとめる助けになるものだ。

本書のベストプラクティスを参考に、現状を分析し選択肢を立案し次のステップの優先づけをするのに役に立つ。

まとめ（私見）

本書は、「現在のビジネスを強化しながら新たなビジネスモデルを導入する」というDXのジレンマを乗り越えて成功するための実践的な手法を詳細に解説していますので、ビジネスリーダーの方々にとってDXを成功させるうえでのガイドとなる一冊です。

また、DX成功に向けた手法を論理的に解説し、随所に世界有数の企業や組織の事例やエピソードを紹介しながら、その手法の有効性を裏付けています。

100社を超える事例やエピソードは、DXに関する鋭い考えやこれまでの困難、ベストプラクティスを惜しみなく紹介していますので、自身のDX取り組みへの参考になります。

さらに、本書を構成する4つの要素、Why（なぜ行動するのか？）、What（何をするのか？）、How（どのように実現するのか？）、Where（どこで結果を見るか？）のそれぞれを実践していくうえでのツールも紹介しています。

これらのツールのテンプレートはサイトからダウンドローすることもできますので、ツールに従って自分自身で実行策を策定したり、関係者で集まって問題解決策を議論したりすることができます。

DX関連の書籍はこれまでにも多く出版されています。

DX推進は経営改革であるため、多くの書籍は戦略の視点から記述されていますが、本書は、戦略策定に加え、具体的な取り組み、その活動を判定する方法まで踏み込んで解説いるのが特徴です。

その意味においては、本書のガイドに沿って一つずつ実行していけば、DX成功の確率を上げることができそうです。

前半の「Why（なぜ行動するのか？）」「What（何をするのか？）」の2つのパートは、DXを推進する理由と戦略策定の考え方を示しており、後半の「How（どのように実現するのか？）」「Where（どこで結果を見るか？）」が本書のキモになります。

• ・「How（どのように実現するのか？）」では、
  適切な体制とインフラ構築の「ハード要因」として組織・テクノロジー・プロセスについて、適切な人材と思考様式設置の「ソフト要因」としてリーダーシップ・人材・文化について、DXへの具体的な取り組み方を詳細に説明してます。

• ・「Where（どこで結果を見るか？）」では、
  質的なKPIと量的なKPIのバランスをとりながら、従来事業と新規事業にまたがる成果や事業個別の成果を測定する方法に加えて、目的の設定方法、責任者の決定方法、関係者間の透明性の確保について言及しています。

最近では、DXという言葉を見聞きしない日はなほど、さまざまなところでDXへの取り組みが注目されています。

デジタルによって、これまでの事業が破壊させる危機に陥っていると同時に、新たな事業を展開する機会にもなっています。

しかし、DXに取り組んでも目指す成果が出ていない企業も少なくはありません。

その原因は、本書で指摘している「DXのジレンマ」を乗り越えられていないことにあります。

「現在のビジネスを強化しながら新たなビジネスモデルを導入する」という「両利きの経営」の実践こそが、「DXのジレンマ」を乗り越えて成功する秘訣となります。

さらに、従来の中核事業と新規（デジタル）事業の個々だけではなく、両方の事業を相互に連携していくことも重要です。

DXを中心に据えて、変革を実際に行うための方法を詳細に解説したうえで、それぞれの取り組みでガイドとして有効活用できるツール（フレームワーク）を紹介した一冊です。

目次

日本の読者のみなさんへ

監訳者より

Introduction
中核事業のデジタル化は必要だが、会社の命運を握るのは真新しい破壊的なビジネスだ

　生き残るには2種類の事業変革を世界を飲み込むソフトウェアの波
　　―― 適応方法がわからないままの企業
　DXのジレンマ：中核事業を活化させながら、破壊的な新製品や新サービスを立ち上げる
　ほかのDX関連書籍には書かれていないこと
　なぜ、どのようにして、本書ができたか
　パンデミックとDX
　成功は同じではない─旧世界と新世界でルールは異なる
　ゴミ。かす。くず。廃材。廃品。廃棄物。がれき。がらくた。

Part1 WHY TO ACT　なぜ行動するのか？

Chapter1 行動か倒産か、決断のときがきた

　会社が抱える「Why」の課題を認識する
　まず何よりも先に、自社が「取り組む理由（Why）」を理解する
　変革失敗がまだまだ普通
　　―― だが、失敗を避ける手はある倒産を避けるための最新の流行は「両面の事業」の同時進行
　取り残されないために
　参考事例（写真業界）

Part2 WHAT TO DO　何をするのか？

Chapter2 戦略、ビジネスモデル、各種デジタル施策の対立を止め、結束させる方法

　会社が抱える「What」の課題を認識する
　バラバラに戦略策定しない！両事業にまたがる包括的な戦略策定
　包括的なデジタル戦略
　戦略から具体的なプロジェクトに移る際に、企業が忘れがちなもの
　ビジネスモデルイノベーションを通して競争優位性を得る
　取り残されないために
　参考事例（印刷機業界）

Part3 HOW TO DO IT　どのように実現するのか？
　DXの「ハード面」の要素を把握する

Chapter3 組織：柔軟な組織を構築するには？

　会社が抱える組織の課題を認識する
　え、両利きの何？
　1つの夢のプロジェクトを求めるのでなく、複数の取り組みでイノベーションを進める
　まずいかりを下ろし、それから出航
　　―― 現在と未来のデジタル施策の位置づけ
　同じ港にいる別のDXの船と関係を築く
　企業内でS1 曲線とS2 曲線の仲を取り持つ
　取り残されないために
　参考事例（電力業界）

Chapter4 テクノロジー：変革の推進力としてテクノロジーを活用するには？

　会社が抱えるテクノロジーの問題を認識する
　流行り言葉に惑わされずに、テクノロジーの本当の意味をつかむ
　ITとテクノロジーはイコールではない
　S1曲線とS2曲線のテクノロジーの緊張関係に対処する
　取り残されないために
　参考事例（インドネシア）

Chapter5 プロセス：どのように目的を達成するか？

　会社が抱えるプロセスの課題を認識する
　DXに積極的に着手する
　DXを積極的に推進する
　S1曲線とS2曲線のプロセスの緊張関係に対処する
　取り残されないために
　参考事例（オランダ）
　DXの「ソフト面」の要素の前に

Chapter6 リーダーシップ：何をリーダーに求め、どのようにリーダーを探すか？

　会社が抱えるリーダーシップの課題を認識する
　DXの成否はリーダーで決まる
　リーダーについて徹底的に理解する
　望まれるリーダーシップの特性とは
　望むリーダーを見つけるには
　S1曲線とS2曲線のリーダーの緊張関係に対処する
　取り残されないために
　参考事例（タイヤ製造販売業）

Chapter7 人材：何を人材に求め、未来の戦力をどう構築するか？

　会社が抱える人材の課題を認識する
　DXの成否は人材にも左右される
　人材について徹底的に理解する
　望まれる人材の特性とは
　DXの人材を見つけるには
　S1曲線とS2曲線の人材の緊張関係に対処する
　取り残されないために
　参考事例（アパレル業界）

Chapter8 文化：どのように組織を活気づけ、団結を促進するか？

　会社が抱える文化の課題を認識する
　先入観を捨て、文化の意味するところをつかむ
　新しいマインドセットに向け思考を変える
　　―― 文化の方程式その1
　業務のしくみとやり方を変更し行動様式を変える
　　―― 文化の方程式その2
　S1曲線とS2曲線の文化面の緊張関係に対処する
　取り残されないために
　参考事例（郵便事業）

Part4 WHERE TO SEE RESULTS　どこで結果を見るか？

Chapter9 楽しむためではなく、結果を求めて実行する

　会社が抱える「Where」の課題を認識する
　KPI品目リストから戦略的なKPI設定へ
　目標と事業計画書はもう古い
　　―― 目標と事業計画書は永遠に
　失敗、また失敗、そしてよくなる
　透明性は伝言ゲームに勝る
　責任の押しつけ合いをやめ説明責任を明確にする
　「ブーメラン効果」に目をつける
　取り残されないために
　参考事例（銀行業界）

Conclusion　すべてを組み込んで企業は生まれ変わる
　NOTES

Appendix 付録

　参考資料

参考

DX（デジタルトランスフォーメーション）ナビゲーター コア事業の「強化」と「破壊」を両立する実践ガイド｜翔泳社の本

株式会社マキシマイズ｜ビジネスモデル・イノベーション手法導入の専門企業

ビジネスモデル・ナビゲーター｜BMI Lab 日本語サイト

Business Model Innovation Lab | BMI Lab

Business Model Navigator

The digital transformer's dilemma

The Digital Transformer's Dilemma

Business Model Innovation

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