Why Digital Matters? ～"なぜ"デジタルなのか～

村田聡一郎/SAPジャパン（監修）、プレジデント経営企画研究会（編集）
出版社:プレジデント社(2018/12/13)
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関連書籍
　2022年04月09日　福原 正大『日本企業のポテンシャルを解き放つ DX×3P経営』英治出版 (2022/1/11)
　2021年09月03日　カロリン・フランケンバーガー『DX ナビゲーター』翔泳社 (2021/7/20)
　2021年07月03日　山本 康正『世界標準のテクノロジー教養』幻冬舎 (2021/2/25)
　2021年02月12日　デビッド ロジャース『DX戦略立案書』白桃書房 (2021/1/8)

本書は、SAPジャパンに籍を置く著者が、「日本人だけが知らない日本のデジタル活用の特異性」、そして「なぜそうなったのか」を日本社会に問いかけた一冊です。

SAPは、1972年にドイツで創業し、企業の基幹情報システムを担うパッケージ・ソフトウェア（ERP：Enterprise Resource Planning）を世界で初めて開発した、世界のERP業界をリードした企業です。

グローバルの先進的なDX（デジタルトランフォーメーション）事例を紹介しながらデジタル・イノベーション推進に向けた「デジタル活用の十字フレームワーク」、大企業のイノベーションへの取り組み方をSAP自身の改革事例を紹介しながら「イノベーションを実現する3つのP」を示していますので、DX（デジタルトランフォーメーション）推進者だけではなく、企業リーダーの方々にとって、具体的なアクションを起こすうえでの指南書となります。

本書は8章で構成されており、「日本人だけが知らない日本のデジタル活用の特異性」、そして「なぜそうなったのか」を紐解いています。

• ・1章では、デジタル・イノベーションの事例として、小松製作所（コマツ）へのインタビューを紹介しています。
  コマツの徹底した顧客志向と改善へのこだわり、デジタル活用は手段のひとつであることを示しています。

• ・2章では、SAPが提唱している「デジタル活用の十字フレームワーク」を示し、デジタル活用を考える際の有効な分析法を解説しています。
  ダイムラー、ケーザー・コンプレッサー、アマゾンのデジタル・イノベーション事例を紹介しながら第4次産業革命のキーワード「モノからサービスへ」の取り組み状況を示し、各社の戦略を「デジタル活用の十字フレームワーク」を使って整理しています。

• ・3章では、デジタル・イノベーションの原動力となる「デジタルの本質」について詳細に解説しています。
  「デジタル」の対語を「フィジカル」として「デジタルの5大特長」を示し、両者の違いが最も大きく、デジタル戦略の成否を握っている「コスト構造」に切り込んでいます。

• ・4章では、産業のデジタル化（インダストリー4.0）において、世界に対して日本の取り組みは遅れていることを指摘し、「デジタルの力を利用して、企業内の業務プロセスや企業間をシームレスにつないで全体最適を実現する」ことの重要性を説いています。
  世界は、業務プロセス内の処理やプロセス間の連携がシステム化されて全体最適を実現する仕組みが整備されている状態（インダストリー3.0）であるのに対して、日本の企業は未だに部分最適（2.5）の状態で、それを解決するためのERPの導入、さらには4.0への「カエル飛び」に向けたトップの決断を迫っています。

• ・5章では、フィジカルな「モノ」とデジタルが融合した「デジタル・プラットフォーム」について、他社を巻き込んだエコシステムの構築こそが主戦場になりつつあることを示しています。
  そして、デジタル・プラットフォームを介したビジネスモデルの「4階層構造」について多種多様な業界事例を示し、どこの階層に打って出るかを迫っています。

• ・6章では、越境バトル時代において、合理性に基づいて判断を下す従来からの「ビジネス思考」と、顧客の欲求に軸足を置いて考える「デザイン思考」をハイブリッドした「両利きの経営」が不可欠であることを提言しています。
  デザイン思考とは「マインドセット」であるとして、マインドセットの視点を3つあげ、十字フレームワークを使った「顧客再定義」に役立つことを解説しています。

• ・7章では、デザイン思考を活用して大企業病を克服した独SAP社の事例を紹介しながら、「大企業のイノベーションへの取り組み方」について解説しています。
  実践的なフレームワーク「イノベーションを実現する3つのP」について解説し、自社がどのように対処してきたかを具体的に紹介しています。

• ・8章では、デジタル施策を実際に取り組むにあたっての留意点として、企業システム構築に関する世界との違いを明らかにし、日本の企業ステム見直しの方向性を示しています。
  その中で、日本独特のIT人材の所在を警告するとともに、パッケージシステムを利用して高品質な全体最適を即座に実現するとともに、「デジタルの力」を戦力化する企業経営者の強い意志の必要性を提言しています。

そして今、人手不足がますます深刻化するいっぽうで、「働き方改革」によって労働時間のさらなる削減が求められている。

この状況下、あなたの会社はどうしたらよいのだろうか？

少なくともひとつ、確実な解がある。

「デジタル・イノベーション」、つまりヒトの代わりに電子を走らせ、ヒトが担っている業務の一部をデジタルに肩代わりさせることだ。

なにも珍しい話ではない。

欧米やアジアでは、15年以上前から常識となっていることである。

日本だけが取り残されているのだ。

デジタル活用を考える「十字フレームワーク」

『Why Digital Matters? ～"なぜ"デジタルなのか～』プレジデント社（2018）を参考にしてATY-Japanで作成

第4次産業革命は、デジタル活用によるイノベーションであり、単に生産性を伸ばすだけではない。

デジタル・イノベーションは、ビジネスモデルや産業構造を根本的に変革し、人類の経済活動や社会のあり方まで変える可能性を秘めている。

第4次産業革命は、既存事業にデジタル技術を組み合わせることによって、「顧客の欲求をより高次に満たして商品やサービスを提供できるようにする」ことである。

製造業であれば、業界の垣根を飛び越え、サービス業と完全に一体化させることで、業界の壁を越えた「越境バトルロイヤル」の時代の勝者となれる。

「デジタル活用の十字フレームワーク」は、デジタル戦略の「成功パターン」を考えるうえで有効な分析法である。

タテ軸×ヨコ軸の合わせ技で、【右上】「顧客の真の欲求」の実現を狙う。

自社の既存事業【左上】の強みやそれを裏付けるケイパビリティ（能力の総称）、タテ軸の強さがベースとなる。

それにデジタル軸（ヨコ軸）を掛け合わせて、【左下】と【右下】のケイパビリティを組み合わせることで、その総合力で【右上】を実現する。

１．タテ軸の左側は「従来の競争軸」で、今日の自社の強み

• ・【左上】は「既存事業」で、従来提供している製品やサービス
  モノをより高性能に、より高品質に、より安価に製造する能力など

• ・【左下】は、既存事業を裏付けている「能力」
  製品やサービスを卓越している「技術」、企業の「組織力」「ブランド」、パートナーや代理店を含めた「エコシステム」など

２．タテ軸の右側は「デジタルによる新たな競争軸」

• ・【右上】は「顧客の真の欲求」で、デジタル活用を通じて応える、より高次の顧客ニーズ
  デジタル活用によって、これまでとは次元の違うレベルで顧客ニーズを満たすことが目標

• ・【右下】は、「デジタルを介して組み合わせる能力」
  デジタルによって、これまで使えていなかった能力の発揮、能力の新たな獲得、他社能力への接続など

タテ軸の3.0は現在提供している価値で、ヨコ軸の4.0は第4産業革命による価値

• ・【右上】の「顧客の欲求」を何に定めるかが最大のポイント

• ・タテ軸（3.0）をさらに伸ばすレベル（【左下】をカイゼンする程度のもの）では意味がなく、「これまでとは違う次元」というインパクトがなければ「革命」レベルにはならない。

• ・既存事業で成功している企業ほど、【右上】を発見することは容易ではないため、適切に考えるために強力なのが「デザイン思考」である。

顧客の欲求に軸足を置いて考える「デザイン思考」

ユーザーの視点に立った課題解決のアプローチをすると、従来とはケタ違いに安いコストで目標を達成できることがあり、デザイン思考を取り入れた企業の最大の価値となる。

デザイン思考とは「手段」ではなく「マインドセット（考え方）」であり、課題解決に向けてあらゆる物事に考えを巡らせる際、アウトプットを的確に導き出してくれる思考法全体を指す。

イノベーションのジレンマは、「合理的に判断」した結果陥ってしまうため、これを解決するためにも、ビジネス思考以外のマインドセットを持つしかない。

１．マインドセット①　「デザイン」は課題解決の手段

• ・デザインとは、それがモノであれコトであれ、課題を解決するための手段のことであり、「良いデザイン」とは「課題をよりよく解決するアウトプット」を指す。
  課題をよりよく解決するためには、「そもそも何が本当の課題なのか？」を正しく把握し、理解しなくてはならない。

• ・「自社の本当の顧客は誰か？」「自社（の商品）が解決しようとしている本当の課題は何か？」ということを改めて問い直す際に役立つ。

２．マインドセット②　顧客の立場になって考える

• ・フィージビリティ（技術的な実現性）：自社の技術で実現できるか？

• ・バイアビリティ（経済的な実現性）：それは売れるか？利益は出せるか？

• ・デザイアビリティ（ヒトのニーズ）：ユーザーはうれしいのか？

マインドセット③　プロトタイプ志向

• ・最終的に製品が良いか悪いかを決めるのは提供者ではなくユーザーであり、ユーザーに聞きながら製品をつくったほうが結局、良い解に早くたどり着ける。

• ・「早く、たくさん失敗せよ」、とにかく早くつくることがポイントである。
  早ければ早いほど、限られた期間の中で多くのサイクルを繰り返すことができ、より良いアウトプットにつながる可能性が高い。

「顧客の再定義」に役立つ

業界の壁を越境して新たな市場に入ろうとするのであれば、「新しい顧客はいるのか？」「その顧客のニーズは何なのか？」という課題を検討し、企業がまだ知らない、新しい顧客自身のニーズにフォーカスしなければならない。

それは「十字フレームワーク」の【右上】にあたる「顧客の真の欲求」であり、これを見つけ出すのは容易ではない。

ビジネス思考で考える限り、既存事業をさらに改善する（タテ軸をさらに伸ばす）ことは考えついても、従来満たすことができない、「より高次の真の欲求」にたどり着くのは難しい。

デザイン思考とビジネス思考をハイブリッドして使い分ける「両利きの経営」が、これからの企業リーダーには必須となる。

デザイン思考の「フィージビリティ（技術的な実現性）」「バイアビリティ（経済的な実現性）」をいったん置き、「デザイアビリティ（ヒトのニーズ）」に集中することが、「顧客の真の欲求」を追求することができる。

【右上】の「顧客の真の欲求」が定まると、【右下】の「デジタルを介して組み合わせる能力」を考えるのは簡単である。

• ・理由①　デジタル・イノベーションには必ず先行事例がある。

• ・理由②　デジタルで「できないこと」はほとんどない。

• ・理由③　通常の解決策よりずっと安くつくことも多い。

SAPのようなグローバル企業の日本法人で勤務していると、ほかにも、よく見えてくるものがあります。

たとえば、「なぜ日本人はこんなに長時間、一生懸命働いているのに、1人あたりGDPでは世界25位になってしまったのか？」という問いに対する明確な答えを、私は見た記憶がありません。

しかし他国のデジタル活用の事例を日々見ていれば、その答えは明らかです。

ヒトに頼れないかわりにソフトウェアに頼り、電子を走らせることで着々と生産性を上げている各国企業に対し、日本人がいくら懸命に走ったところで、勝ち目はありません。

まとめ（私見）

本書は、SAPジャパンに籍を置く著者が、「日本人だけが知らない日本のデジタル活用の特異性」、そして「なぜそうなったのか」を日本社会に問いかけた一冊です。

グローバルで活躍している著者の経験に裏打ちされた説得力ある内容となっていますので、DX（デジタルトランフォーメーション）推進者だけではなく、企業リーダーの方々にとって、具体的なアクションを起こすうえでの指南書となります。

1から5章までは、「デジタル・イノベーションの大競争時代」に突入していることを日本企業は認識して、企業が取り組んでいくうえでの視点を提言しています。

• ・2章のSAPが提唱している「デジタル活用の十字フレームワーク」では、既存事業（タテ軸）とデジタル（ヨコ軸）の掛け算で、「顧客の真の欲求」を満たす新たな事業モデル（右上）を見出すことがカギとなる。

• ・3章の「デジタルの5大特長」は、フィジカルと対比させることで、デジタルの本質を理解することができ、最も違いの大きい「コスト構造」を理解することがデジタル戦略の成否を握る。

• ・5章の「デジタル・プラットフォームの4階層構造」では、他社をも巻き込んだデジタル・エコシステムをつくり上げていくためには、社会的意義までを満たす事業目的（第4層）を見出す。

そして6章以降では、イノベーションが継続的に起きる企業文化をつくるための「デザイン思考」について概説し、SAP自身の取り組み事例をもとに「イノベーションのジレンマ」の克服方法を紹介し、デジタル施策に取り組むうえでの留意点を示しています。

• ・6章の顧客欲求に軸足を置いて考える「デザイン思考」は有効であり、合理性に基づいて判断を下す従来からの「ビジネス思考」とをハイブリッドした「両利きの経営」が不可欠である。

• ・7章の実践的なフレームワーク「イノベーションを実現する3つのP」にもとづいて、「場所」「人」「プロセス」の視点からイノベーションのジレンマを克服する。

• ・8章の「世界では常識となっている企業システム」を認識して、企業経営者が「デジタルの力」を戦力化する強い意志を示す。

特に、「デジタル活用の十字フレームワーク」や「デジタル・プラットフォームの4階層構造」は企業のデジタル戦略を立案していくうえでの羅針盤となりますし、「デザイン思考」や「イノベーションを実現する3つのP」はイノベーションを推進していくうえで大変参考になります。

一方、8章「企業システム構築の新常識」も、デジタル・イノベーションを推進していくための前提となる企業システムを構築していくうえでは、欠かせないテーマとなります。

企業システム（基幹業務システム）に対する企業側意識の転換に加え、企業のデジタル・イノベーションの推進を支援するベンダーの存在も重要性となります。

8章では、実際にデジタル施策に取り組むにあたっての留意点を提示し、日本企業が取り残されてきた「電子を走らせることによって、現場社員の負荷を下げ、全社最適を実現する」という世界の常識に追いつくことであると提言しています。

「情報化（IT導入）することが企業競争力の源泉である」という、かつての情報社会（4.0）であれば、オーダーメイドで自社用に作成した基幹業務システムは有効な手段となります。

しかし現在は次の「超スマート社会（5.0）」に突入しており、基幹業務システムは差別化の武器にはならなくなっているのにもかかわらず、相変わらず自社用にオーダーメイドした基幹業務システムを使い続けようとしている企業は少なくありません。

ITベンダーも、パッケージソフト（汎用ソフト）の導入を基本にしながらも、既存システムの仕様を踏襲したり、個別の顧客要望を聞き入れたりして、結局カスタマイズをしている事例が散見されます。

ITベンダーのシステムエンジニア（SE）は、カスタマイズをすれば自社の売上が拡大するという意識もなく、ただ顧客の要望を聞くことが顧客満足を得ることであると勘違いしていたり、さらにはパッケージソフト導入の意義を信念持って説得できていないのが実態ではないかと思います。

企業側も、「部分最適（2.5）」から「全体最適（3.0）」へ、「業務のIT化」から「デジタル・イノベーションの推進」へと大きく舵を切っていかなければなりません。

このような企業の動きに対して適切に支援できる、SAPのようなベンダーの存在が、ますます重要となってきます。

今年、新型コロナウィルス感染症への対策として、働き方改革に向けたデジタル活用が緊急の課題となっています。

しかしながら、デジタル化以前に、法制度や産業構造、企業内における制度や業務形態などを改革していくことが必要となります。

本書の第1刷発行は2018年12月ですが、本書で提言していることを実践していたら、今頃は慌てることなく、環境変化に柔軟な対応ができていたのではないかと思います。

今回の新型コロナウィルス感染症への対策では、日本はデジタル化が遅れていることも露呈しました。

本書は、働き方改革だけではなく生産性向上という、日本の重要な課題解決にデジタル視点から切り込んでいます。

今だからこそ、改めて読み返すべき一冊です。

目次

序章　日本型経営の「勝利の方程式」がなぜ通用しなくなったのか

1章　コマツLANDLOG ―― 顧客課題、社会課題を解決するオープンなデジタル・プラットフォーム
　IOTの先駆け
　スマートコンストラクション
　LANDLOG

2章　第4次産業革命の本質は「デジタル・イノベーション」
　第4次産業革命とは＝製造業と非製造業の境目がなくなること
　越境バトルロワイヤル時代、越境したものが勝つ
　［事例］ダイムラー・car2go
　［事例］ケーザー・コンプレッサー
　［事例］アマゾン「ダッシュボタン」
　タテ軸、ヨコ軸で考えを整理する
　顧客の「真の欲求」を満たす戦いへ

3章　「デジタル」と「フィジカル」の本質的な違い
　そもそもデジタルとは何か?
　デジタルの⑤大特長とは
　「コスト構造」を理解することがデジタル戦略の成否を握る
　ソフトウェアは自社開発したら負け

4章　日本の現実は「2.5」 ―― インダストリー4.0の本質は「全体最適」
　間違いだらけのインダストリー4.0への認識
　カイゼンしか知らない日本勢、全社視点で戦おうとする海外勢
　世界はすでに3.0、ERPは標準装備
　今こそ必要な「経営者の判断」

5章　デジタル・プラットフォーマーの時代 ―― 早い者勝ちの陣取り競争
　デジタル・プラットフォームがすべてをつなぐ
　お手本はアンドロイド、原点はウィンドウズ
　［事例］ランドログ
　［事例］シーメンス マインドスフィア
　［事例］ハンブルク港湾局
　［事例］コンチネンタル
　［事例］白山工業/SAP「my震度」

6章　デザイン思考で顧客の「真の欲求」を見極める
　実践例から学ぶ
　いまさら聞けないデザイン思考
　なぜ、今、取り組むべきなのか？日本企業にとっての価値
　大企業でも定着フェーズに

7章　ケーススタディ：大企業病を克服したSAP
　日本企業の規模が殺到するSAPシリコンバレー
　急成長からジレンマへ
　「3つのP」でイノベーションを実現
　そしてイノベーションの定着化に向けた第二の変革へ

8章　企業システム構築の新常識
　ソフトウェアは「作る」から「使う」へ
　「現場の声」を聞いてはいけない
　正しいモチベーションを持てる人材配置を

SAPからのあとがき

参考

SAPジャパン関連書籍 「Why Digital Matters? “なぜ"デジタルなのか」をプレジデント社より出版 - SAP Japan プレスルーム

Why Digital Matters（なぜ、デジタルなのか）? 日本企業だけがデジタルの力を使いこなせていない理由とは | SAPジャパン ブログ

ビジネス・イノベーターズ・ネットワーク 編集部 | SAPジャパン ブログ

SAPなんでも相談室

Inspired.Lab | 東京大手町のビジネス・イノベーション・スペース

Why Digital Matters？ | PRESIDENT STORE (プレジデントストア)

A Global Community - Design at Business

デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会、METI/経済産業省

DXレポート ～ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開～
2018年9月7日　中間取りまとめ、METI/経済産業省

デジタルトランスフォーメーションに向けた課題の検討（PDF）
2018年5月11日　第1回　配布資料

SAP NOW Osaka: Why Digital Matters? "なぜ" デジタルなのか

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