書籍 集中講義デジタル戦略 テクノロジーバトルのフレームワーク/根来 龍之(著)

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集中講義デジタル戦略 テクノロジーバトルのフレームワーク
Digital Technology x Business Model

根来 龍之(著)
出版社:日経BP(2019/8/8)
Amazon.co.jp:集中講義 デジタル戦略

 

集中講義デジタル戦略

市場の境界、業界のルールを破壊する「100年に1度の大乱戦」を勝ち抜くための理論的チェックリスト

5G、IoT、MaaS、サブスク、プラットフォームの次は?

あなたの会社の意思決定は、「生存可能領域」から外れていないか?

 

 

本書は、早稲田大学ビジネススクール教授の著者が、産業トレンドの変化に対応するための戦略的意思決定に際して、押さえておくべき重要なポイントを理論と事例を交えながら解説した一冊です。

破壊的イノベーション論やブルーオーシャン論などの主な先行理論を、著者の独自理論や近年の事例を加えて整理していますので、ビジネスリーダーの方々が先行理論を復習しながら自身のデジタル戦略を体系的に考えていく上で大変参考になります。

 

本書は5つのパートで構成されており、全体としてプラットフォームの戦略論を一歩超える内容になっています。

  • ・Part1では、産業のデジタル化について論じています。
    産業構造のレイヤー化が進むことによる産業構造へのインパクト、業界を超えて影響を与える新規参入と迎え撃つ既存企業の戦略、プラットフォームとバリューチェーンの複合化について解説しています。
  • ・Part2では、ディスラプションとデジタル化の対応の定石について論じています。
    破壊的イノベーションの原則や代替パターンを整理し、既存企業の対応戦略4パターンについて言及しています。
  • ・Part3では、バリューイノベーションとビジネスモデルのデザインについて論じています。
    デジタル化がもたらす価値提案の3パターンを整理し、そのための顧客の用事(ジョブ)を片づけることの重要性を説きながら、ブルーオーシャン戦略による新たな価値曲線、ビジネスモデルを変更する場合の選択肢としてのサブスクリプションを詳細に解説しています。
  • ・Part4では、本書全体の議論の前提となる、プラットフォームの性質と構築について論じています。
    日米のインターネット企業を例示しながら一人勝ちのメカニズムを紐解き、成長を加速させる要因としてのネットワーク効果と設計ポイント、エコシステムやオープン&クローズ、さらには先行者への対抗策(攪乱要因)について解説しています。
  • ・Part5では、爆発的成長のデザインについて論じています。
    爆発的に成長する企業を「エクスポネンシャル企業」と称し、それらが追求している「野心的な変革目標(MTP)」を紹介し、資源蓄積よりも事業ストレッチを先行させている実態を明らかにしています。

 

テクノロジーの変化にともなう競争(テクノロジーバトル)において、何がどう変わるかを予測し、不確実な将来に備える上で、突き詰めて検討すべき事項は何か。この問いへの対応策を示すことが本書執筆の動機である。

テクノロジーが大きく変化する場合には、既存企業は、自分たちが置かれた状況変化を把握し、新しいビジネスモデルを描かなければいけない。

一方、スタートアップ企業はチャンスをいち早くみつけ、果敢にチャレンジしなければいけない。

 

産業のデジタル化

デジタル化とは

  • ・デジタルテクノロジーが引き起こす製品・サービスと製造/供給プロセスの変化である。
  • ・その結果、顧客、ビジネスモデル、競争相手、産業構造が変化する(ディスラプション)
  • ・デジタル化は、新しい顧客価値(バリュー提案)を生み出す。
    それは、かなりの確率で新興企業(ディスラプター)によって行われる。
  • ・既存のビジネスモデルとその事業者は、ディスラプションによって根本的な変化を求められる。

 

デジタル化の3要素とレイヤー構造

産業のデジタル化は、3つの要因に分解できる。

  • 1.モジュール化
    ・インターフェースを標準化することによって、個々の部品を独立して設計することが可能になる。
    ・一般にモジュール化が進むと参入が容易になり、価格競争が激化しやすい。
  • 2.ソフトウェア化
    ・以前は、駆動する部分の制御は人と機械的仕組みで行われ、機能の多様化は部品や構造を変えることによって行われていた。
    ・今日では、ソフトウェアによって実現されているケースが増えている。
  • 3.ネットワーク化
    ・従来はネットワークにつながっていなかったものが、現在はサーバーとつながる傾向がある。
    ・IoTの進展は、ネットワークによってデータが自動取得され、自動制御できるようになることを意味する。

デジタル化の3要因は、産業構造のレイヤー化を促し、ユーザーの選択肢を増やすことにつながる。

レイヤー構造とはモジュール構造の一種であり、ある価値を提供する製品・サービスの構造がいくつもの階層に分かれていることを意味する。

レイヤー構造においては、ユーザーは各レイヤーの製品・サービスを直接選択して組み合せて使うことができ、バリューチェーン構造とは消費者の選択権が違う。

  • ・レイヤーの構造化とは、
    1.階層の数が増えること
    2.各階層の独立性が高まること
    3.階層の組み合わせの自由度が増すこと
  • ・その影響は、
    1.消費者から見た選択肢が増える。
    2.産業の主導権を持つレイヤーが変化する。
    3.プラットフォーム事業者の出現と影響力が拡大する。

 

プラットフォーム化

産業のデジタル化は、業界の垣根を吹き飛ばし、業界を超えて影響を与え、業界の外から新規参入者が入ってくるという特性を持つ。

レイヤーを切り離してビジネスをするためにはタイミングが重要となるが、それは産業のコア技術や規制が変化するときが狙い目である。

レイヤー構造の中で、ユーザーの選択肢を広げる「多様性の基盤」となるのがプラットフォームである。

多様なものは1社だけでは供給できないため、そこで基盤をつくって、その利用を前提にしたものを自社だけではなく、多くの参加者(社)につくってもらうという「プラットフォームビジネス」の発想が出てくる。

  • ・モジュール化
    インターフェースを標準化することで、個々の部品を独立して設計可能
  • ・プラットフォーム化
    モジュールの一つがプラットフォームとなり、それを土台に他のモジュールが追加
  • ・レイヤー構造化
    モジュール(各階層)が隣の階層とだけインターフェースを持つ

新規参入者のプラットフォームが成長すると、既存企業は主導権を奪われてしまう。

そこで、「既存のビジネスモデルを維持する」か「新しいレイヤーを攻める」かを意思決定しなければならないが、その際、産業の将来的な構造を読むことが基本的な方法である。

プラットフォームビジネスは、成功すれば急成長できる可能性があるが、弱さもある。

例えば、プラットフォームは、自社に在庫を持たないため、少量販売やロングテールの提供ができるという強さがあるが、成長とともに管理が煩雑になることが多い。

一方、バリューチェーン型の産業構造に対応するビジネスモデルを「小売り/再販業」と「製造/制作」に分けることができる

アマゾンとトヨタの共通点

  • ・アマゾン
    実像は3つのビジネスモデルの複合であり、プラットフォーム型のビジネスモデルを中心に、他の2つのビジネスモデルが絡み合うことにより、大きな事業シナジーを得ることに成功している。
  • ・トヨタ
    モビリティー・サービス企業になるためには、「製造/制作」モデルから離れて、多くの補完業者とつながるプラットフォームモデルを持つ企業へと発展していくはずで、複数のビジネスモデルを持つ企業へと進化を始めている。

 

破壊的イノベーションの進行

破壊的イノベーション(クリステンセン)

「破壊的イノベーション」とは、既存顧客のニーズとは違うところから出発するイノベーションである。

最初は「役に立たない」と思われていた技術や企業が勢力を広げて、業界を飲み込むような成長を遂げる。

  • ・既存企業の製品需要を奪う「新しいバリュープロポジション」の追求者を「ディスラプター」と呼ぶ。
  • ・この様なインパクトを持つ「新しいバリュープロポジション」を「破壊的イノベーション」と呼ぶ。
  • ・「破壊的イノベーション」は、新しい技術がトリガーになって起こる。
  • ・既存企業は、「破壊的イノベーション」に対して、なんらかの対応を迫られる。
  • ・「破壊的イノベーション」は、業界外の企業やスタートアップ会社に参入機会を提供する。

デジタル・ディラプション

  • ・デジタル化によって、製品・サービスのバリューやビジネスモデルが変化し、自社の現在のバリュープロポジションが大きな脅威を受ける状況
  • ・そして、その結果として生じる自社の市場ポジションの変化のこと

 

既存企業の破壊パターン

破壊的イノベーションのモデル

出典:クリステンセン『イノベーションのジレンマ』翔泳社、2001年

 

1.既存企業は、既存の中心ユーザーの要求に応え、収益性の高い持続的イノベーションを追求する。

2.一方、破壊的イノベーションによる製品は、

  • ・最初は市場のローエンドにしか受け入れられないが、少しずつ進歩し、やがて既存市場の中心的要求も満たすようになっていく。
  • ・市場のローエンド要求だけに対応できていた製品は、時間が経つにつれ、やがては市場のハイエンド要求にも応えられるようになる。

3.持続的イノベーションによる製品性能が市場の中心レベルのニーズ以上の性能(過剰性能)になってしまい、一方では破壊的イノベーションの製品で過半の消費者が満足できるようになると、一気にリーダー企業の交代が起こる。

 

持続的イノベーション(sustaining innovation)

  • ・既存業界が既存の顧客ニーズに応えていくイノベーション
  • ・「技術の変化の大きさ」ではなく、「既存顧客のニーズにより応える」ことに着目した概念

破壊的イノベーション(disruptive innovation)

  • ・既存業界が既存の顧客ニーズに応えていくイノベーション
  • ・既存の顧客のニーズとは違うところから出発するイノベーション

 

破壊的イノベーションには、「ローエンド型」と「新市場型」がある。

  • ・ローエンド型破壊とは、
    「過保護の顧客」に対して、従来より性能の低い製品・サービスを低価格で販売することで新規参入するイノベーションのことである。
  • ・新市場型破壊とは、
    従来の製品・サービスにない性能などを提供することによって、新たな需要を創り出すイノベーションのことである。

 

破壊的イノベーションの3つの原則

  • ・1.既存製品の過剰満足、あるいは「無消費」の顧客をターゲットとすることから始める。
    大きな影響力のあるイノベーションをしようとしたら、過剰満足か、無消費の顧客をターゲットにすべきである。
  • ・2.「Good Enough」が大きな価値を持ち得ることを認識する。
    機能要素を考えるときには、すべての面で勝とうとせず、「これで十分」な要素を片方で許容することも重要である。
  • ・3.既存競合他社にとって「魅力がない」「関心がない」と思われるようなことを行なう。
    最初はライバルにとっては魅力的ではないことでも、顧客にとっては魅力的なことがある。

 

破壊的イノベーションに対する代替パターン

クリステンセンの理論は、極端な状況を想定している。

  • ・急速に製品の代替が進み、既存製品が陳腐化してしまうという状況を説明した理論である。
  • ・新技術や新ビジネスモデルによるディスラプションによって、既存製品が完全に飲み込まれてしまう「完全代替」を想定している。

しかし、代替は、部分的に始まって広がっていく場合があり、部分的な代替状態が長期に続く業界もある。

  • ・多くの場合は、時間軸がどうなるかを考える必要がある。
  • ・既存製品の市場が、どの部分が新規製品に喰われるかという「範囲」と、どのくらい速く代替が進むかという「スピード」は、場合によって異なる。
  • ・代替の進み方を考えるうえでの重要なポイントは、代替品と既存品の「基本機能」の重なり具合である。
  • ・製品がどの代替パターンに当てはまるかは代替品の技術進化によって変化するため、適切に見極めて対応することが必要である。
    パターン1.完全類似代替:完全代替 X 新機能が存在する
    パターン2.完全拡張代替:完全代替 X 新機能が存在しない
    パターン3.部分類似代替:部分代替 X 新機能が存在する
    パターン4.部分拡張代替:部分代替 X 新機能が存在しない

ディスラプションに直面する既存業界の対応戦略は、ディスラプターに対して積極的に出る戦略の「破壊」と「創造」、防衛的に出る戦略の「収穫」と「退却」がある。

  • 1-1.破壊
    ・代替の範囲拡大のスピードが速いが、プロセスのインパクトは自社が受容できるものと考える場合
    ・自らビジネスモデル転換を図り、デジタル事業で既存事業を代替させる。
  • 1-2.創造
    ・プロセスのインパクトは大きいが、代替の範囲拡大のスピードが遅いと判断した場合
    ・デジタル対応で先行するビジネスモデルを創出し、既存事業から独立させる。
  • 2-1.収穫
    ・代替のスピードが遅い、あるいは自社の力で遅くできると判断し、プロセス代替のインパクトが小さいと考える場合
    ・部分的デジタル対応で、できる限り既存事業を長持ちさせる。
  • 2-2.退却
    ・代替の範囲拡大スピードが速く、プロセス代替のインパクトが大きいと判断した場合
    ・ニッチ市場へと縮小、または撤退する。

 

既存企業がディスラプションに遅れないための対応

1.既存企業には守るべき既存事業があるため、「共食い(カニバリゼーション)」に留意する。

  • ・共食いを避けたい企業は、代替のスピードをコントロールしようとする。
  • ・しかし、現状ではそれが可能だとしても、その判断はそのままで大丈夫だとは限らない。
    代替勢力が急速に大きくなっていく可能性もある。

2.競争か連携かを適切に判断する。

  • ・ディスラプターは、企業企業を完全に代替するとは限らない。
    また、競争相手であると同時に、利益を分配してくれる相手になることもある。
  • ・「新しいビジネスモデル」に変えるタイミングを適切に判断する。
    破壊的イノベーションが既存ビジネスと矛盾する場合、既存ビジネス側は、まず「新しいビジネスモデル」を部分的に取り込もうとする。
    それがうまくいかなくなると、ビジネスモデル全体を変えることになる。
  • ・ディスラプターの見分け方
    1.既存事業に「過剰満足」の顧客がいるかどうか?
    2.デジタル化によって、新しいニーズへの対応が可能になるか?

3.新しいビジネスモデルへの移行が、「遅すぎる」ことのない様に対応する。

  • ・現実の生存可能領域と主観的可能領域がずれないようにする。
    既存企業の代替への対応は自由にできるわけではなく、「やりたくてもできない」という制約の中でやっている。
    1.代替範囲を拡大させるイノベーションを甘く見積もらない。
    2.組織全員の合意を得るよりも、合意形成できるギリギリを狙う。
    3.主観的可能領域は、なるべく広く取っておく。
  • ・既存企業には、既存製品と既存資源を持つが故の「戦略の制約」と、既存事業を持つ大企業としての「組織の制約」があり、この二つの制約を乗り越えるために「両利きの経営」が必要となる。
    1.戦略の制約:製品市場の「戦略矛盾・共食い」問題、資源の「不足・余剰」問題
    2.組織の制約:「官僚的組織」の安定化問題、既存事業への「組織最適化」問題

 

デジタル化による産業構造の変化で、既存の商品やサービスが新しい商品やサービスに取って代わられる事態は次々と起こり得る。

デジタル化の影響が大きく広がろうとしている分野では、製品やサービスがどう変化するかを探りながら、主導権を巡る戦いが始まっている。

(略)

デジタル化によって生じる新しい価値を発見できる人、発掘できる人、横取りできる人は、そうでない人たちと何が違うのか。

勝者になる人は何を知っていて、どんな考え方をしているのか。

彼らに対抗するためには、どういうポイントを注視して手を打てばよいのか。

本書では、それらの点を整理して解説することで、読者の思考を助けることを心がけている。

 

まとめ(私見)

本書は、5GやIoT、AIなどの通信ネットワークやコンピューター環境の変化、キャッシュレスやMaas、サブスクリプションなど、産業トレンドの変化に対応していくためのデジタル戦略の基本を体系的かつ包括的に学べる一冊です。

主要な先行理論を近年の事例を交えて整理していますので、自身の事業のデジタル戦略を立案していく上でのフレームワークとなります。

本書で整理している主な先行理論は以下の通りですが、その特徴と限界、著者なりの解釈を加えた新たな体系化も図っています。

破壊的イノベーション論・ジョブ理論(クリステンセン)、ブルーオーシャン論(キム/モボルニュ)、デジタル・ボルテックス論(ウェイド)、エクスポネンシャル企業論(イスマイル)、2サイドプラットフォーム論(アイゼンマン、ハギウ)、両利きの経営論(オライリー/タッシュマン)

 

なお、先行理論の再整理だけではなく、著者の研究成果を踏まえた独自の理論展開もされていますので、自身の知識を拡充することにも役立ちます。

その独自の理論的特徴は、以下の通りです。

  • ・「モジュール化、ソフトウェア化、ネットワーク化」の3つがデジタル化の要因と捉え、それらが産業構造の変化をもたらしているという認識が議論の出発点となっている。
  • ・「デジタル化の結果、産業のレイヤー構造化が進む」ということから議論を展開している。
  • ・破壊的イノベーション論について、クリステンセン理論は「部分代替が急速に完全代替に進化する場合」を論じているのに対し、「代替の理論」との接合を図り、そのスピードの違いを踏まえた既存企業の対応戦略について議論を展開している。
  • ・既存企業には、「戦略の制約」と「組織の制約」の二つの制約があり、これらの制約を克服できない場合は「生存可能領域」から逸脱してしまう。
  • ・既存企業は、既存事業を維持しながらデジタル時代に対応する新事業を進めていく必要があり、そのような経営について「両利きの経営」が重要となる。
  • ・ブルーオーシャン論は「新しいバリュープロポジションの創出による新市場の創出法を提案」し、ジョブ理論やデジタル・ボルテックス論は「イノベーション論の観点から顧客視点の価値提案」を主張しているが、ブルーオーシャン論とイノベーション論の統合を提言している。
  • ・「一人勝ちのメカニズムが必ずしも盤石ではない」と「プラットフォーム企業は、実は複合的なビジネスモデルを組み合わせている」という指摘を踏まえ、プラットフォーム理論の前進を図り、「製造/制作モデル」と「プラットフォームモデル」を組み合わせた展開を日本企業は目指すべきであると提言している。

 

目次

Part1 産業のデジタル化 バリューチェーン構造からレイヤー構造へ

1-1 産業構造へのインパクト
1-2 既存企業vs 新規参入者
1-3 プラットフォームとバリューチェーンの複合化

Part2 ディスラプションの脅威 デジタル化への対応

2-1 破壊的イノベーションの進行
2-2 代替のパターン
2-3 対応戦略
2-4 カニバリゼーションの克服
2-5 競争と連携
2-6 生存可能領域

Part3 バリューイノベーション 顧客価値の見直し

3-1 新しい価値提案
3-2 ジョブの解決
3-3 ブルーオーシャンと価値曲線
3-4 バリューインパクト
3-5 サブスクリプション

Part4 プラットフォームの構築 新しい基本戦略

4-1 1人勝ちのメカニズム
4-2 ネットワーク効果
4-3 エコシステムの形成と駆動
4-4 オープン&クローズ
4-5 先行者への対抗
4-6 覇権争い

Part5 エクスポネンシャル企業の正体 爆発的な成長と限界

5-1 強烈な成長志向
5-2 事業の複数化と資源蓄積

 

関係する書籍(当サイト)

両利きの経営

両利きの経営 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー(著)、マイケル・L・タッシュマン(著)、入山章栄(監訳・解説)、冨山和彦(解説)
出版社:東洋経済新報社(2019/2/15)
Amazon.co.jp:両利きの経営

 

 

サブスクリプション

サブスクリプション
「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル

ティエン・ツォ、ゲイブ・ワイザート(著)、桑野 順一郎 (監修, 翻訳)
出版社:ダイヤモンド社(2018/10/25)
Amazon.co.jp:サブスクリプション

 

 

対デジタル・ディスラプター戦略

対デジタル・ディスラプター戦略 既存企業の戦い方

マイケル・ウェイド、ジェフ・ルークス、ジェイムズ・マコーレー(著)
出版社:日本経済新聞出版社(2017/10/24)
Amazon.co.jp:対デジタル・ディスラプター戦略

 

 

ブルー・オーシャン・シフト

ブルー・オーシャン・シフト(Blue Ocean Shift)

W・チャン・キム(著)、レネ・モボルニュ(著)、有賀 裕子(翻訳)
出版社:ダイヤモンド社(2018/4/19)
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ジョブ理論

ジョブ理論(Jobs to Be Done)

クレイトン・M・クリステンセン (著)、タディ・ホール (著)、カレン・ディロン (著)
出版社:ハーパーコリンズ・ ジャパン(2017/8/1)
Amazon.co.jp:ジョブ理論(Jobs to Be Done)

 

 

プラットフォームの教科書

プラットフォームの教科書
超速成長ネットワーク効果の基本と応用

根来 龍之(著)
出版社:日経BP(2017/5/26)
Amazon.co.jp:プラットフォームの教科書

 

 

ビジネス思考実験

ビジネス思考実験
「何が起きるか?」を見通すための経営学100命題

根来 龍之(著)
出版社:日経BP(2015/12/15)
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集中講義デジタル戦略 テクノロジーバトルのフレームワーク

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