サブスクリプション
「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル

ティエン・ツォ、ゲイブ・ワイザート(著)、桑野 順一郎 (監修, 翻訳)
出版社：ダイヤモンド社(2018/10/25)
Amazon.co.jp：サブスクリプション

本書は、「所有」から「利用」へとビジネスの世界が大きく変化している中、その解決策として注目されているサブスクリプション型ビジネスモデルについて詳細に解説した一冊です。

著者は、セールスフォース・ドットコムの創業期に入社し、CMOやCSOを歴任し、2007年にZuoraを創業しています。

Zuoraは、従来のプロダクト販売モデルからサブスクリプション・モデルへのビジネスモデル変革と収益向上を支援するSaaSプロバイダで、世界に1000以上の顧客をもっています。

本書は2部で構成されており、サブスクリプション企業が、どのようにして顧客との関係性を築いているのかを詳細に解説しています。

• ・第1部では、小売り、メディア、運輸交通、新聞・出版、テクノロジー、製造など、各業界の世界の最先端事例を詳しく紹介しています。

• ・第2部では、従来のプロダクト販売モデルの企業が、サブスクリプション・モデルに移行するために組織をどう変えればよいのかを、イノベーション、マーケティング、営業、ファイナンス、ITといった機能別に解説しています。

• ・巻末には、サブスクリプション企業の収益成長率やビジネスモデル別・業界別・地域別に見たチャーン率（解約率）の比較、従量課金が収益に及ぼす影響などを示したサブスクリプション・エコノミー・インデックスが収載されています。

そして、これからのビジネスの目標は、まず特定の顧客のウォンツ（欲求）とニーズ（必要）に着目し、そこに向けて継続的な価値をもたらすサービスを創出することだと主張した。

つまり、顧客をサブスクライバ―に変えて、定期収益がもたらされる構造を築くことだ。

この変化をもたらした文脈を、私はサブスクリプション・エコノミーと呼んだ。

製品中心から顧客中心の時代

サブスクリプション（subscription）とは、新聞や雑誌の定期購読や予約購読など、提供する商品やサービスの数ではなく利用期間に対して対価を支払う方式のことであり、多くの場合「定額制」と同じ意味で用いられています。

そのビジネスモデルは従来からあるものですが、最近注目されてきた要因は「所有から利用へ」という消費者の志向の変化にあります。

特に近年では、多くの業界でデジタル化が進み、サービスとして提供され、デジタル世界の破壊者たちによって業界が再編されてきていることで、そのビジネスモデルが注目されています。

製品中心の時代

過去120年続いた製品経済では、企業は資産を右から左へ、川上から川下へと移転するモデルの中で、物理的な製品を設計・製造・販売し、出荷してきた。

製品の都合で全てが決められ、全てが完全に直線的に配置されていた。

市場シェアを確保した大企業は、価格を上げ始め、製品の差別化によって儲けを得るという、利益の追求が企業の行動の全てを支配した。

顧客は流通チェーンの末端にいて、企業が売る製品を消費するだけの存在と見なされいたが、新しい消費者の多くが新製品を使うのに難儀していることがわかってきた。

そこで大企業は、顧客サービス部門を設立すなどして、企業の中に顧客の相手をする部門ができたが、その部門はサプライチェーンの末端に位置していた。

顧客に合わせて多くの戦略を実施したが、それは製品中心の発想にとって都合のよい顧客向けの戦略であって、あるがままの顧客を正しく理解した上での戦略ではなかった。

顧客中心の時代

今日の顧客は、かつての顧客の何倍もの情報を持っており、素早く企業を研究し、評価し、選り分けている。

求めているのは、物理的な製品ではなく、指先で操作できるメディア体験であり、即座に実現して継続的に利用できるサービスである。

好きな時に好きな場所で、製品やサービスの価格を決定し、論評し、購入する力を持っており、必要な情報やサービスが全ての適切なデバイスで、状況に応じて、必要な時に提供されることを期待している。

セールスフォースやアマゾンのようなデジタル世界の破壊者たちは、顧客との間に真に直接的かつ継続的な関係を確立することによって、顧客ファーストのコンセプトを大きく前進させた。

「顧客の時代」の新しいビジネスモデル

大きな変化が起ころうとしている。
今後5年から10年のうちに顧客を理解できなければ、その企業は立ち行かなくなる。

小規模なスタートアップが巨大企業の鼻を明かしている理由は、誰に売っているかを知っているからである。

「製品中心から顧客中心へ」という組織マインドセットの移行こそがサブスクリプション・エコノミーであり、今日の世界では「サービスとして」提供されている。

今日のサブスクリプションはデジタルで届けられ、その過程で膨大な量のデータが生成される。

デジタル・ユーザーエクスペリエンスが大幅に改善されたことにより、デジタル・サブスクリプションが急増している。

『サブスクリプション 「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル』を参考にしてATY-Japanで作成

サブスクリプション・モデル

マーケティングの4Pの変化

『サブスクリプション 「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル』を参考にしてATY-Japanで作成

サービスを成長させる基本的な方法

プライシングとパッケージングの両方のテコを活用できるのが理想的で、それぞれ採用の増加（利用量増加型成長）とイノベーションの実現（機能追加型成長）を促す。

• ■プライシングによる利用増加
  ・利用増加による成長
  利用者の数が増えるか、利用量が増えることによってもたらされ、プライシングの工夫で実現することができる。
  ・価値に応じて消費が伸びるように、価格設定ベーストして適切なユニットを選ぶ。

• ■パッケージングによる機能追加
  ・ニーズの拡大につれて利用者が新しい機能を追加的に利用することでもたらされるもので、パッケージングの工夫で実現することができる。
  ・基本サービスを売り、機能が追加購入されるのを待つ。
  ・多言語でのサービスサポート、「シルバー」「ゴールド」「プラチナ」という区分されたサービス体系など

8つの新しい戦略

１．最初の顧客グループを獲得する。

• ・最初の顧客集団は本当に重要で、どんなに大変でも、適切な価格で良質な顧客に売るような営業チームを指揮する。

• ・多様な顧客集団を獲得して基本的なトーンを適切に確立し、しっくり噛み合う良いフィット感を確立する。
  但し、大きな営業部隊を立ち上げようという誘惑を退けることが重要である。

• ・新しいサービスのローンチは永遠のベータ版であり、早い段階で最初に顧客たちから良質のフォードバックを得る必要がある。

２．チャーン率を引き下げる。

• ・チャーン（解約や離脱）とは、一定期間内に契約から離脱する加入者の割合で、収入を継続させるためにはチャーンを上回る率で新規顧客を獲得する必要がある。

• ・サービスが成功しているかどうかを判断する簡単な方法は、チャーン（解約や離脱）が抑えられているかを見ることである。

• ・契約期間がどうであり、日頃から顧客を喜ばせ驚かせるために集中することに勝るものはない。

３．営業チームを拡大する。

• ・サービスのローンチが成功し、チャーンを抑えることができたら、営業チームを拡大して本格的な成長追求に舵を切る。

• ・セルフサービスでの販売と営業担当者による販売を組み合わせたハイブリッド型販売モデルの設定と、自動化に投資をする。

４．アップセルとクロスセルで顧客価値を高める。

• ・成長を維持するための最良の方法は顧客から得られる価値を高めることで、そのためには顧客としっかりとした関係を築き、顧客ニーズに合わせたサービスを提供する。

• ・アップセルは機能がより豊富なサービスを販売するというもので、クロスセルは追加的サービスを販売して包括的なソリューションを提供するというもの。

５．新しいセグメントに参入する。

• ・営業部隊はセグメントし、その基準は顧客の規模、対象とする業界、顧客の地理的分布などがある。

• ・そのためには、「顧客を知り、理解する」必要がある。

６．海外展開を図る。

• ・グローバル化が成長の機会をもたらす。

• ・考慮すべき3つの問題
  1．法令や規制に関する事項：事業認可、税金、データレジデンシー要件など
  2．支払いに関する事項：現地通貨での決済、クレジットカードの受付など
  3．ショップ自体に関する事項：人事マネジメントや人員配置など

７．買収によって最大限の成長機会をつかむ。

• ・顧客1件当たりの価値を高めることが成長の手段になり、買収戦略がきわめて重要になる。

• ・買収を行う際には、買収価格に加え、ビジネスモデルと日常のオペレーションに適合する戦略計画が必要である。

８．プライシングとパッケージングを最適化する。

• ・プライシングを通じて常に収益を最適化する。

• ・プライシングは、憶測に基づいて検討するものではなく、テストに基づいて決める。

利益や競合の事だけを考えて経営していた以前の売り方は、今日では何の合理性もない。

会社側が用意したデモに目を通し、関係資料を請求したりしながら、顧客は二つのことを知りたがっているため、営業活動は顧客に教えるという意味が大きい。

• ・この会社と組めば、自分の仕事や事業にどんな影響があるか？

• ・こちらの方が重要だが、他社はどんなふうにやっているのか？

企業が成長するための方法

• ・古い世界：販売数を増やす。値段を上げる。コストを引き下げる。

• ・今日の世界：より多くの顧客を獲得する。顧客価値（顧客単価）を高める。顧客をできる限り長くつなぎとめる。

サブスクリプション・エコノミーの損益計算書

ARRn － Churn ＋ ACV ＝ ARRn+1

• ・ARRn：n年度開始時の年間定期収益（ARR）
  企業はARRの一定割合を、それを支えるための活動に支出したり、研究開発のために投資する。

• ・Churn：解約
  企業はこれを抑制してARRの減少を防ぐための活動を行う。

• ・ACV：年間契約金額（Annual Contract Value）
  企業はこれを増やしてARRを増大させるために、新規顧客と既存顧客の両方に向けた活動を行う。

• ・ARRn+1：n+1年度開始時の年間定期収益

損益計算書の例

『サブスクリプション 「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル』を参考にしてATY-Japanで作成

スマートなサブスクリプション企業は、全て「ARR」（年間定期収益：Annual Recurring Revenue）に焦点を絞って活動している。

定期利益が高ければ高いほど、成長コスト（営業及びマーケティング費）も増やさなければならない。

サブスクリプション・ビジネスを成長させる方法

• 1．定期コストをコントロールする。
  ARRの何％を、売上原価、一般管理費、研究開発費に使うかを決める。

• 2．定期コストと成長コストの間のトレードオフを管理する。
  ・それぞれを等分する
  ・定期コストを厚く配分し、成長コストを抑える：ボトムライン（営業利益）の改善に寄与
  ・定期コストを抑え、成長コストに重点的に配分する：より速く成長させることに寄与

• 3．成長コストを管理する。
  新規ARRを獲得するのに要したコストを、獲得した新規ARRで割ることで算出される成長効率指標（GEI：Growth Efficiency Index）を指標とする。

それは幸せなビジネスだ。

なぜなら、サブスクリプション・ビジネスは、顧客の幸せの上に成り立っている唯一のビジネスモデルだからだ。

（略）

これが”幸せなビジネス”でなければ何なのか。

幸せな顧客がいて、サービスを提供する幸せな企業がいる。

両者は互いに強め合い、努力を続ける。

その関係には始まりも終わりもない。

まとめ（私見）

本書は、定期収益を得る仕組みに移行するための解説書として、非常に優れた一冊です。

サブスクリプションがビジネスを変えている状況を多くの業界事例で紹介し、サブスクリプション・モデルを企業のあらゆる面に適用するための手順やオペレーションを詳しく解説しています。

その意味においては、スタートアップ企業よりも伝統的な企業、ビジネス未経験者よりは経験者向けであり、既存のビジネスの改革を推進していこうとしているビジネスリーダーの方々にとって参考になります。

サブスクリプション型ビジネスを成功させるためには、新規顧客の獲得はもとより、解約率を減らしてユーザーを積み上げていくことが重要で、そのためには、顧客ロイヤルティを高めて商品やサービスに愛着を感じてもらい、長く使ってもらうことに努力することが必要になります。

デジタル・トランスフォーメーションがビジネスを製品中心から顧客中心に変え、顧客と企業の関係を変えるもだとすれば、全体としての企業の機能も変えていかなければいけません。

本書は、事業をサブスクリプション・モデルに変えるために、「企業がどの様な自己改革を遂げる必要があるか」「どうすれば企業にサブスクリプション文化を根付かせることができるか」を解説してくれています。

「サブスクリプション文化とは、自社のサービスを使ってくれている顧客に確実に成功してもらうことであり、それを自社の収益に変換すること」としています。

商品を顧客に移転させてしまえば終わりだったビジネスが、顧客と長期にわたって継続する関係を結ぶことへと変わっています。

定額制の音楽や動画配信など、B2Cを中心としてサブスクリプションと言う言葉は広まってきましたが、最近ではIOTやデジタル・トランスフォーメーションなどの業界構造を大きく変えようとする動きが顕在化しています。

サブスクリプションは定額制という「課金形態の変更」と捉えるのではなく、「ビジネスモデルの変革」と捉えていく必要があります。

これまで機能してきた古い組織構造や文化が残っている企業もありますし、既存の環境で利害を得いている人の抵抗も大きいとは思いますが、自分たちが主体的に動くことで障壁を打ち破り、新たなビジネスモデル構築に向けて努力していかなければならないことを痛感した一冊でした。

目次

はじめに

第Ⅰ部 サブスクリプション・エコノミーの到来

第1章 製品中心から顧客中心へ ―― すべては顧客を知ることから始まる

第2章 小売業にまつわる誤解 ―― 古い「筋書き」を逆転させる

第3章 メディアの隆盛 ―― 新たな黄金時代の幕開け

第4章 飛行機、電車、自動車 ―― サービスとしてのモビリティ

第5章 新聞・出版 ―― かつて新聞を出していた会社

第6章 テクノロジー産業の復活 ―― 〝魚〟を飲み込め!

第7章 IoTと製造業の興亡 ―― モノを売る時代は終わった

第8章 所有から利用へ ―― あらゆるビジネスに広がる成長機会

第Ⅱ部 サブスクリプション・モデルで成功をつかむ

第9章 企業がサブスクリプション・モデルを選択するとき

第10章 イノベーション ―― 永遠のベータ版にとどまれ

第11章 マーケティング ―― 4つのPが変わった

第12章 営業 ―― 8つの新しい成長戦略

第13章 ファイナンス ―― 新しいビジネスモデルの構造

第14章 IT ―― 製品ではなくサブスクライバーを中心に置く

第15章 組織にサブスクリプション文化を根づかせる

巻末資料 サブスクリプション・エコノミー・インデックス

原注

索引

参考

サブスクリプション | ダイヤモンド・オンライン

5分でわかる「サブスクリプション」、単なる定額制との違いは？
2019年1月29日 ダイヤモンド・オンライン

「サブスクリプション」拡大でギターの名門Fenderが大成功した理由
2018年11月26日 ダイヤモンド・オンライン

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