対デジタル・ディスラプター戦略
既存企業の戦い方
Digital Vortex
How Today's Market Leaders Can Best Disruptive Competitors at Their Own Game

マイケル・ウェイド、ジェフ・ルークス、ジェイムズ・マコーレー(著)
出版社:日本経済新聞出版社(2017/10/24)
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関連書籍
　2018年01月15日　ベイカレント『デジタルトランスフォーメーションの実際』日経BP社(2017/12/8)

本書は、IMD教授でDBTセンター長である著者らが、ディスラプター（破壊的イノベーター）がビジネスを構築し、市場に変化をもたらしている手法や組織に不可欠な最先端の調査をし、示唆に富んだ洞察、次世代のベストプラクティスが記述されている一冊です。

DBTセンター（GLOBAL CENTER FOR DIGITAL BUSINESS TRANSFORMATION）は、セグゼプティブ教育で世界トップクラスのビジネススクールであるIMDとネットワーキング分野の世界的リーダーであるシスコが共同で2015年に設立し、デジタルビジネス変革の先端をいく研究と分析を行なっている機関です。

本書は、特に既存企業を対象にして、全ての業界で進行している「デジタル化」に対する勝ち残りをかけた戦い方について、「３つのカスタマーバリュー」「４つの対応戦略」「３つのデジタルビジネス・アジリティ（敏捷性、迅速さ）」を最新の事例を例示しながら詳しく記述されていますので、経営者やビジネスリーダーの方々にとって変革に向けたマニュアルになります。

本書には、「ディスラプター（破壊的イノベーター）」がビジネスを構築し、市場に変化をもたらしている手法や組織に不可欠な最先端の調査、示唆に富んだ洞察、次世代のベストプラクティスが書かれている。

既存の組織や機関は、これらの知識を活用することで攻勢に転じ、自らディスラプターとなれるだろう。

（略）

本書は、そうした変化を実現する（ディスラプトされるのではなく、どうすればディスラプトできるかを考える）ための実用的なロードマップだ。

本書は、デジタル化とは製品のデジタル化だけではなく、チャネルや消費者との接点、消費行動の各ステップのデジタル化までを含んだ概念として、二部全８章で構成され、終章では取り上げられたアイデアと組織を刷新する方法について整理されています。

また巻末では、３つの資料が加えられていますが、特に資料ＢとＣはワークシートになっていますので、自社を診断する際に役立ちます。

• ・巻末資料Ａ：どのようにしてデジタル・ボルテックスを測定したか

• ・巻末資料Ｂ：デジタル・ディスラプション診断

• ・巻末資料Ｃ：デジタルビジネス・アジリティ診断

さらに、「訳者あとがき」と「解説」もページ数は少ないものの、読む価値のある内容となっています。

「訳者あとがき」では、IMDやDBTセンターと連携して国内向けのワークショップを実施ているデジタルビジネス・イノベーションセンター（DBIC）が、本書の手法を使ってDBICメンバー（有効回答数３０社）に対して調査した結果が記述されています。

それによると、デジタル・ディスラプションに対する意識は十分に高まっており、対処しようと考えているものの、それが自社や自社が属する業界にどのような影響を及ぶすのかについては正しく把握できていないという国内企業の姿が見えてきます。

また「解説」では、国内の事例をあげて、本書の内容が簡潔にまとめられていますので、より理解が深まります。

本書のカギは、「バリューチェーン」ではなく「バリュー」そのものとしています。

デジタル・ディスラプションが起こるのは、「市場や社会のなかにある、満たされていないニーズ」を満たす「新たな価値提案」がデジタル技術によって可能となります。

デジタル・ディスラプターは、既存ビジネスと同じバリューチェーンをつくらなくても、デジタル技術を用いて容易に既存ビジネスと同じかそれ以上の価値を提供してきます。

それを支える「デジタル・ビジネスモデル(デジタル技術の進展によって可能になった新しいビジネスモデル)」を明らかにし、既存企業が採るべき「４つの対応戦略」「３つのデジタルビジネス・アジリティ（敏捷性、迅速さ）」を詳細に解説しています。

ボルテックス（デジタルの渦）とアジリティ（敏捷性）

Ⅰ．デジタル・ボルテックス（デジタルの渦）

第一部の「デジタル・ボルテックス（デジタルの渦）」では、渦巻のイメージを通して、デジタル・ディスラプション（破壊）を紐解いています。

第１章では、デジタル・ディスラプションが引き起こしている脅威を明らかにして、デジタル・ボルテックスのメカニズムを説明しています。

第２章では、デジタル・ディスラプターがどのようなビジネスモデルを使って顧客にバリューを届けているかを特定し、ディスラプターが参入してきたときに既存企業が苦戦を強いられる理由を探っています。

デジタル・ディスラプターは、３種類のカスタマーバリューを創出しており、１５種類の特徴的なビジネスモデルの内複数を組み合わせた「組み合わせ型ディラプション」で顧客に届けていることを示しています。

第３章では、デジタル・ボルテックスの中では、競争が根本的に変化してしまうことを示しています。

「バリューバンパイア（価値の吸血鬼）」という言葉を用いて、その攻撃を受けた市場の規模は恒久的に小さくなっていき、その中で既存企業は減少した売上や利益率を回復しようと必死になることを例示しています。

しかし既存企業も、「バリューベイカシー（価値の空白地帯）」を見つけ出し、デジタル・ビジネスモデルを利用して新しいチャンスをつかめるかもしれないとしています。

第４章では、バリューバンパイアをはじめとするディスラプターに中核事業を攻撃されとき、既存企業は自らの最大の弱点を強みに変えなければならないと提言しています。

そのためには、市場を破壊することと市場を占領することの違いを理解する必要があり、防衛的な戦略として「収穫戦略」と「撤退戦略」、攻撃的な戦略として「破壊戦略」と「拠点戦略」の４つの対応戦略を紹介しています。

Ⅱ．デジタルビジネス・アジリティ（敏捷性・迅速さ）

第二部の「デジタルビジネス・アジリティ（敏捷性・迅速さ）」では、「アジリティ（敏捷性・迅速さ）」という土台を築いてディスラプションに対応する方法を考えています。

デジタル化の世界では、アジリティは組織が使える最も重要な武器であり、強固なアジリティなしではデジタル・ボルテックスでは成功し続けることはできないとしています。

第５章では、アジリティは、「ハイパーアウェアネス（察知力）」「情報に基づく意思決定力」「迅速な実行力」という相互に補完し合う能力で構成され、そのコンセプトを定義し、その３つの能力全てが要求される理由を説明しています。

そして、第６章で「ハイパーアウェアネス（察知力）」、第７章で「情報に基づく意思決定力」、第８章で「迅速な実行力」、それぞれの能力について詳細に解説しています。

本書で使われている言葉（本書での定義）

本書は、カタカナの単語が多く使われています。

読み進んでいくうちに、そのカタカナ単語の意味（本書での定義）がわからなくなり、混乱してしまうこともあるかもしれませんので、以下に主な単語について簡単に整理します。

１．デジタル（Digital）

以下の技術の内、ひとつ以上を土台にしているもので、カギは「つながる」こと。

• ・プラットフォーム技術：ビッグデータとその解析、クラウドコンピューティングなど

• ・連携アプリケーション：モバイルソリューションと位置情報サービス、ソーシャルメディアなど

• ・インターネット接続機器とＩＯＴ、人工知能と機械学習、バーチャルリアリティなど

製品のデジタル化だけではなく、チャネルや消費者との接点のデジタル化、消費行動の各ステップのデジタル化までを含む概念としている。

２．デジタル・ディスラプション（Digital Disruption：破壊）

デジタル技術とデジタル・ビジネスモデルが、現時点での企業の価値提案（バリュープロポジション）と市場における今後の地位に及ぼす影響のこと。

「破壊」とは、「競争におよばす影響」であり、市場勢力図を甚大かつ迅速に変化させるもの。

変化を生じさせるためにデジタル技術やデジタル・ビジネスモデルが使われているのであれば、「デジタル・ディスラプションが起きている」ということになる。

脅威であると同時に、チャンスを照らす光でもある。

デジタル・ディスラプター（破壊的イノベーター）は、デジタル・ディスラプションを起こしている企業で、複数のビジネスモデルを組み合わせて（組み合せ型ディスラプション）、既存企業より安価で上質な製品やサービスを提供する。

３．デジタルビジネス・トランスフォーメーション

デジタルビジネス・トランスフォーメーション（Digital Transformation）とは、デジタル技術とデジタル・ビジネスモデルを用いて組織を変化させ、業績を改善すること。

• ・その目的が、企業の業績を改善すること。

• ・デジタルを土台にした変革であること。

• ・プロセスや人、戦略など組織の変化をともなうものであること。

４．デジタル・ボルテックス（デジタルの渦：Digital Vortex）

あらゆる業界は、デジタル化の波に飲み込まれつつあり、その中では競争が根本的に変化してしまう状況のこと。

デジタル・ボルテックスの目は、デジタル時代の新しい産業標準である「ニューノーマル」、業界のデジタル化がますます進むことによって起こる急速かつ絶え間ない変化を表している。

デジタル・ボルテックスの目に対する企業を、その企業のデジタル的能力ではなく、直面すると予想される競争状態を相対的な位置で表している。

渦の目に突入したからといって、その市場が新たな競争リーダーを中心に長期間安定する最終状態に入ったわけではなく、また目に近いからといって、その業界がなくなってしまうわけでもない。

この中で成功を収めるためには、提携業者のエコシステムを横断して有形・無形のリソースを動員する能力を磨き、イノベーションを加速させ、新しいカスタマーバリューを創出しなければならない。

５．バリューバンパイア（Value Vampire：価値の吸血鬼）

自らの競争優位によって、市場の規模を縮小させるディスラクティブな企業のこと。

特徴は、バリューバンパイアの攻撃を受けた市場は、規模が恒久的に小さくなってしまう。

そうなると既存企業は、減少した売上や利益率を回復しようと必死になる。

• ・既存企業は、守勢にまわる。

• ・コストバリューを武器に、既存企業の利益や売上を縮小させる。

• ・エクスペリエンスバリューを用いて、既存企業を時代遅れにさせたり、プラットフォームバリューを用いて急速に市場シェアを獲得したりする。

• ・最も危険なのは、３つのバリューを同時に駆使して「組み合せ型ディスラプション」を起こす。

６．バリューベイカシー（Value Vacancy：価値の空白地帯）

デジタル・ディラプションによって生じた、市場で利益を享受できるチャンスのこと。

ある産業の中心的製品を代替するディスラプションだけではなく、ディスラプションが余震のように引き出す周辺ビジネスの誕生や創造も含む概念。

企業がデジタル・ボルテックスに飲み込まれないようにするためには、次々と「空室」を発見あるいは創造して、新たなチャンスを追求することが必要である。

• ・既存企業が攻撃にまわれる。
  既存企業にとっては、デジタル・ディラプションのよい側面を表している。

• ・既存市場から見た隣接市場や新市場に、空白地帯があるかもしれない。
  あるいは、デジタル化を推進することで、既存企業は空白地帯を掌握できるかもしれない。

• ・永続的なもではなく、デジタル・ボルテックスの競争力学で生じた一時的な空白であることが多い。

• ・空白地帯を占領するにあたり、既存企業は迅速に行動し、顧客に対して複数の方面でバリューをもたらす「組み合せ型ディスラプション」を起こす必要がある。

４つの戦略と「デジタルビジネス・アジリティ」

デジタルがもたらす３つの「カスタマーバリュー」とビジネスモデル

デジタル・ディスラプターは、３種類のカスタマーバリューを創出しており、１５種類の特徴的なビジネスモデルの内複数を組み合わせた「組み合わせ型ディラプション」で顧客に届けていることも多い。

１．コストバリュー（Cost Value）

価格を下げたり、その他の経済的利益を提供したりすることで、競争優位を高める。

ビジネスモデル

• ・無料／超低価格（Free / Ultra-low cost）

• ・購入者集約（Buyer aggregation）

• ・価格透明性（Price transparency）

• ・リバースオークション（Reverse auctions）

• ・重量課金制（Consumption-based pricing）

２．エクスペリエンス（体験）バリュー（Experience Value）

顧客に新しい購買体験や消費体験を提供することで、競争力を高める。

ビジネスモデル

• ・カスタマーエンパワメント（Customer empowerment）

• ・カスタマイズ（Customization）

• ・即時的な満足感（Instant gratification）

• ・摩擦軽減（Reduced friction）

• ・自動化（Automation）

３．プラットフォームバリュー（Platform Value）

顧客にポジティブなネットワーク効果を提供することで、競争力を高める

ビジネスモデル

• ・エコシステム（Ecosystem）

• ・クラウドソーシング（Crowdsourcing）

• ・コミュニティ（Communities）

• ・デジタル・マーケットプレイス（Digital marketplaces）

• ・データオーケストレーター（Data orchestrator）

既存企業が採るべき４つの戦略

防衛戦略としての「収穫戦略」「撤退戦略」と攻撃的戦略としての「破壊戦略」「拠点戦略」

• ・収穫戦略：破壊された事業から最大限の価値を引き出す。

• ・撤退戦略：ニッチな既存市場に逃げ込む。

• ・破壊戦略：デジタルを用いて新たなバリューを創出する。

• ・拠点戦略：バリューベイカシーをできるだけ長期間押さえる。

防衛戦略は、バリューバンパイアを払いのけ、攻撃されている事業の寿命を最大限に延ばし、攻撃戦略は、バリューベイカシーを追求することを目的としている。

デジタルビジネス・アジリティ（敏捷性、迅速さ）

デジタルビジネス・アジリティ（Digital Business Agility）の目指すところは、大きく複雑な組織に、「方向転換」する能力を与えること。

防衛的戦略と攻撃的戦略の両方を追求しながら、組み合せ型ディスラプションを生むための新しいアプローチが必要であり、その一連の能力のこと。

また、将来を占って計画を立てる「計画的戦略」と、予期せぬ出来事に対処するための「創発的戦略」とに区別するとしたら、アジリティは出来事や機会に応じて「創発的戦略」を実行できるようになる一連の能力のこと。

１．ハイパーウェアネス（観察力）（Hyper-awareness）

• ・関連データや洞察を収集し、置かれている状況において大きな意味を持つ変化を察知する。

• ・高める方法：行動認識、状況認識

２．情報に基づく意思決定（Informed Decision-Making）

• ・データを解析して検知を吸収し、適切な人材を引き込み、一貫して正しい決定をくだす。

• ・高める方法：開放的意思決定、拡張的意思決定

３．迅速な実行力（Fast Execution）

• ・うまくいっていなかったり、時代遅れになったりしているアプローチを捨てて迅速に実行し、素早く規模を拡大する。

• ・高める方法：動的リソース、動的プロセス

調査結果からは、「高品質なアイデアを生み出せない」「技術を基点とした革新的なビジネスモデルを確立できない」「イノベーションのためのリソースを確保できない」といった課題に直面している日本企業の姿が浮き彫りにされた。

これは、約１年前におよぶDBICの活動を通して得た私たちの実感とも合致する。

たとえば、単にオープンイノベーションを標榜するだけでは事態はなにも進展しない。
参加者自身のオープンマインド化がなかなか進まないからである。

また、イノベーションを起こすための方法論や意志決定の仕組み、すなわちベストプラクティスが確立できていない。

さらには大きな要因として、日本企業の保守的な体質や同質性が思っていた以上に根深いという事実がある。

短期的な利益追求を重視する経営、あるいは過去に経験がないリスクに対して慎重になりすぎる姿勢から脱することがカギとなる。

読者の皆さんはお気づきだろうか。
先に紹介した調査結果で得られた声は、いずれも「人」あるいは「プロセス」の問題である。
いま問われているのはリーダーシップなのだ。

まとめ（私見）

本書は、既存企業がデジタル・ディスラプションを利用して、スタートアップ企業や従来と異なるライバル企業と効果的に戦っていくためのマニュアルになります。

そこで、デジタル・ディスラプションの作用、それらをイノベーターたちがどのようにして起こしているのかを解明し、既存企業がどのような戦略を採るべきなのかを提言しています。

その中核となるは、企業全体のアジリティ（敏捷性・迅速さ）を高めることと、デジタル・ディスラプターと既存企業との間に一線を引いている「人やプロセス、技術の活用法」を解明して、組織を変革することであるとしています。

「計画して実行するまでのプランニング能力」ではなく、「スピードや柔軟性をもって対応できる能力」を既存企業は身に着けつべきだと理解しました。

既存企業は、従来の経営環境に対応した組織形態やマネジメントが既に確立されており、社内の力学もそれに即しています。

「スピード感をもって改革する」とトップが掛け声をかけても、社員全員の意識までは変わらないのが実態なのかもしれません。

その間に、デジタル化による構造変化（破壊）、新たな企業参入により、手遅れにならないように、本書を参考に改革を推進していくべきと痛感した一冊でした。

既存企業は、これまでの成功を支えてきた前提を疑い、顧客に自社が顧客に価値をもたらしてきた強みや方法を確かめ、デジタル化を推進するという、「察知」「意志決定」「実行」のスピードを鍛えなければなりません。

目次

序　章　「破壊者」ではなく「破壊の力学」に注目する

Ⅰ　デジタル・ボルテックス

第１章　デジタル・ディスラプションの破壊力

第２章　デジタルが可能にしたビジネスモデル

第３章　バリューバンパイアが市場の利益を飲み干す

第４章　ディスラプターとどう戦うか――４つの対抗戦略

Ⅱ　デジタルビジネス･アジリティ

第５章　アジリティを高める３つの組織能力

第６章　これまで手に入らなかった情報を集める――ハイパーアウェアネス

第７章　解析力を高めてバリューを見抜く――情報にもとづく意思決定力

第８章　リソースとプロセスを動的にする――迅速な実行力

終　章　いかにして競争力を高めるか

参考

DIGITAL VORTEX

IMD
IMD Japan
エグゼプティブ教育で世界トップクラスのビジネススクール

デジタルビジネス・イノベーションセンター（DBIC）
日本を代表するメンバー企業が集結し、ビジネスにイノベーションを起こすためのプラットフォームとして活動している。

DBISニュース
本書の紹介、国内企業への調査結果、デジタルビジネスアセスメント

デジタルビジネスアセスメント
企業のコアケイパビリティに関する数分のアセスメントを実施すると、暫定的な速報レポート、およびエグゼクティブレポートのリクエストをすることができる。

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