書籍 両極化時代のデジタル経営 ポストコロナを生き抜くビジネスの未来図/デロイト トーマツ グループ

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両極化時代のデジタル経営 ポストコロナを生き抜くビジネスの未来図

デロイト トーマツ グループ(著)
出版社:ダイヤモンド社 (2020/8/6)
Amazon.co.jp:両極化時代のデジタル経営

 

両極化時代のデジタル経営

グローバルとローカル、バーチャルとリアル、経済価値と社会価値

日本の強みを再定義する、新たな経営モデルとは

 

 

 

本書は、デロイト トーマツ グループの各分野のプロフェッショナルの方々が、両極化する時代に持続的な成長を達成していくための新たな経営モデルを提示するとともに、一見相反する両極的なものをつなぎ合わせ、経営モデル変革を進めていくべき見取り図を示した一冊です。

「グローバルとローカル」「バーチャルとリアル」「経済価値と社会価値」といった両極化する環境における経営のあり方を、国内外の最先端の事例を紹介しながら詳細に解説していますので、ビジネスリーダーの方々にとって自身の取り組みの方向性を考えていくうえで参考になります。

 

本書は5章で構成されており、両極化の時代に求められる新たな経営モデルを提示するとともに、戦略やイノベーション、マーケティングなど9つの切り口から新たな経営モデルを実現する「つながり」創造を提言し、変革の進め方や日本企業ならではの取り組み指針を示しています。

第1章では、両極化の背景にある「3つの潮流」を示しながら、日本企業の経営モデル転換が遅れている実態を明らかにしています。
そのうえで、一見相反するものを一体的につなぎ合わせて捉える経営モデルへの転換を加速するために、dx(Business Transformation with Digital)を通じた自己変革を推進することの重要性を提言しています。

第2章では、両極化の時代に求められる新たな経営モデルの構えについて、3つの切り口から検討することで、経営者の本質的な発想や思考のフレームワークの転換の方向性を示しています。
3つの切り口:経営の時間軸、ステークホルダーとの関係性、求心力の源泉としての組織の存在意義

第3章では、両極的なものをつなぎ合わせ、新たな価値創出を実現し、経営のあり方を根本的に変革していくうえで、9つのテーマ・領域を詳細に解説しています。

  • ・柔軟かつ機動的な戦略展開に向けた態勢づくりのために、シナリオベースの戦略的思考と最先端の人工知能(AI)を組み合わせたアプローチ
  • ・共通の目的意識のもとで多様なプレーヤーをつなぎ合わせ、高い求心力を持ったイノベーション・エコシステムの構築
  • ・dxを通じて自社のパーパスと商品・サービスに関する顧客体験がつながる世界を実現するマーケティング
  • ・企業内や企業間の組織の壁を超えてデータをつなぎ合わせて、価値ある洞察のもとで俊敏な意思決定を実現するインサイドドリブン経営
  • ・多様なサプライヤーから成るエコシステムを前提としたネットワーク思考によるデジタル・サプライ・ネットワーク(DSN)
  • ・顧客のニーズや社会課題を捉えた有効なソリューションを打ち出していくためのテクノロジー基盤の構想・実装
  • ・サイバー攻撃に対するリスク管理から脱却した、企業競争力の源泉として「攻め」の視点も取り入れたサイバーセキュリティ戦略
  • ・「後追い」「受け身」「狭義の意味」のガバナンスではなく、「見えない」「未経験な」リスクに向けたガバナンス戦略
  • ・パーパスに共感する多様な人材に活躍と成長の機会を与え、状況に応じて人材を登用することを可能にするタレント・エコシステム

第4章では、dxの全体像を踏まえて、自社の取り組み状況を整理するための枠組み、dxを進める際の基本ステップを解説しています。
経営モデルの変革の進め方の4つの類型、自社に相応しいdxの変革ロードマップ具体化に向けた着眼点を提供しています。

最終章では、不確実な状況のなかでも変わらない自らの固有な強みに焦点を当て、強みを存分に活用し、求められる変革の方向性を示していくための指針を提言しています。

 

そして、このような状況下でこそ、一見相反する「両極的なるもの」を分断させずにつなぎ合わせ、より大局的な視点から多面的・重層的なつながりを構築し、さらに新たな価値を生み出していけるかどうかが、企業経営の成否を分ける重要な鍵となる。

両極化の動きが増幅する一方で、デジタル・テクノロジーの目覚ましい進展は、あらゆる境界線を飛び越えて新たなつながりを加速度的に生み出すことを可能にし、データを介した「つながりのマネジメント」がビジネスの価値創出の源泉になりつつある。

日本企業の経営者はいまこそこうした両極化の時代の本質を見据え、デジタル・テクノロジーを手段として徹底的に活用しつつ、異なるものや相反するものをつなぎ合わせることを通じて新たな価値を生み出し、経営モデル全体のあり方を根本的に変革していく「"dx" = Business Transformation with Digital」を覚悟を持って実行していくべきである。

 

両極化の時代に求められる新たな経営モデル

経営の時間軸

Zoom outとZoom inの経営モデル

『両極化時代のデジタル経営』ダイヤモンド社 (2020)を参考にしてATY-Japanで作成

 

両極化の時代のなかで生き残っていくためには、これまでの延長線上にない本質的な変革が必要であり、それを実現して具体的な成果に結びつけていくには、3年から5年という一般的な中期経営計画では短すぎる。

壮大な変革ビジョンを掲げてから成果を刈り取るには、10年、20年という長期の時間軸で考えていくことが必要である。

長期の時間軸を意味あるものにするには、今後10年、20年といった大きな時間のなかで、「自社が社会にどのように働きかけ、どのような社会の実現を目指すのか」という大局観を、経営モデルの構えのなかに組み込む。

不確実性に的確に対処していくには、「長期」と「短期」という、一見まったく異質な2つの時間軸を経営の中心に据えなければならない。

「長期」と「短期」という2つの異なる時間軸に基づく経営サイクルをつなぎ合わせ、相互に反復させる。

長期(ズームアウト)

  • ・自社を含む業界や社会全体の将来あるべき姿(10~20年の長期ビジョン)を定める。
  • ・そのビジョン達成のために、自社として取り組むべき最も有望な事業領域や戦略を特定し、長期視点での研究開発や事業開発を明確な形で計画・展開する。

短期(ズームイン)

  • ・長期で掲げるビジョンや戦略の実現に対して最もインパクトを与えると考えられる取り組みを厳選し、それらに関する6ヶ月~1年の実行計画を精緻化する。
  • ・その実行に必要とされる最小限のリソースを確保し、明確なKPI(業績評価指標)の下で計画を実行に移す。

 

ステークホルダーとの関係性

トータルな経験価値を提供するためには、個別産業の枠を超えた複数のプレーヤーの連携・協力が不可避となる。

共通のエコシステム形成を目指して多様なプレーヤーが産業横断的につながり合って展開される「共創」が、今後のイノベーションや新規ビジネスの機会創出の主戦場になる。

社会課題解決型のエコシステムを自ら構築したり、そこに積極的に関与したりすることを通じて、異業種の企業や政府・自治体及びNGOなどとも新たなつながりを戦略的につくり出すことが、重要な経営テーマになる。

経営者は、常により多面的・重層的な視点から自社を取り巻くステークホルダーの動きや、その周辺で起きている事象などに目を配り、新たに関与すべきつながりの所在を瞬時に見抜く感性と判断力を養う必要がある。

新たな「つながり」の特徴

  • ・大義ある目的
    社会的に深刻で重要と考えられる課題の解決を共通目標に掲げる。
  • つながりの多面性・重層性・
    多様な分野のプレーヤーの参画によるオープンな連携を前提とし、大義の下に競合企業の参画も受容する。
  • ・データの公共利用
    エンドユーザーが安心できる形で集約されたデータを、構成メンバー、顧客・ユーザー、社会一般のために広く活用することを促す。

 

求心力の源泉としての組織の存在意義

一貫性のある経営意思決定を行うとともに、従業員だけでなく広範囲のステークホルダーに求心力をおよぼし、つながりを活性化させながら俊敏かつ継続的な価値創造に結びつけていくためには、「ぶれない軸=大義」を据えておくことが必要である。

「ぶれない軸=大義」に相当するものがパーパス(存在意義)であり、ステークホルダーや社会全体といった第三者的視点から自社の果たすべき役割を俯瞰しつつ、「自社がどのように働きかけ、どのような社会の実現を目指すのか」という行動面に焦点を当てて言語化したものである。

従来型のミッションや経営理念をパーパスとして再定義することで、より広範囲のステークホルダーに求心力を発揮し得る基盤を用意する。

グローバル化、デジタル化、ソーシャル化という3つの大変化の潮流が、両極化の構造を持って不確実性を増しているなか、「ぶれない軸=大義」としてのパーパスを確固たるものとして再定義することは、新たな経営モデルの構えの根幹部分を確立するうえで避けては通れない。

 

両極化の時代の本質は、中途半端なものがそぎ落とされるなかで、本来的に人間が必要とするものや将来に向けて人間が強く希求するものが顕在化することにある。

しかし、「人間とは、パラドックスの体現であり、矛盾の塊である」(オーギュスト・コント)。

デジタル化の進展と並行して、人間の欲求が増大して究極的な姿がむき出しになり、矛盾をはらんだ姿としてより鮮明に表出する現象がますます広がる可能性も否定できない。

人間中心の時代とは、まさに、両極化がいっそう加速する時代であると覚悟を決めなければならないだろう。

 

まとめ(私見)

本書は、dxを通じて両極的なものをつなぎ合わせて価値を創出する「新たな経営モデル」を実現していくための変革の方向性を示した一冊です。

新型コロナウィルス感染症の影響で両極化の流れがさらに増幅するなかで、一見相反する「両極なるもの」から多面的・重層的なつながりを構築することが重要になってきているとして、デロイト トーマツ グループの各分野のプロフェッショナルの方々が変革の方向性を提言していますので、自社の変革に向けた取り組みを考えていくうえで大変参考になります。

経営全体の視点では、2章で新たな経営モデルの構え、4章で変革の進め方やロードマップを詳細に解説しています。

  • ・新たな経営モデルの構えに関しては、ズームアウト(長期)とズームイン(短期)の相互反復による「経営の時間軸」、つながりの多面的・重層的な視点からエコシステムを形成することによる「ステークホルダーとの関係性」、パーパス(存在意義)を再定義することによる「求心力の源泉としての組織の存在意義」という、3つの切り口で解説していますので、本質的な発想や思考の転換が必要であることを改めて認識することができます。
  • ・dxの全体像(5つの領域)は自社の取り組み状況を振り返るのに役立ち、4つの代表的なアプローチ類型は変革を構想・推進していく際の参照基準となります。

一方、経営戦略、イノベーション、マーケティング、データマネジメント、サプライチェーンマネジメント、ITアーキテクチャ、サイバーセキュリティ、ガバナンス、人事・組織の9つのテーマに関しては、3章でそれぞれ詳細に解説していますので、自身の課題に応じて変革のポイントを確認することができます。

なお本書では、「DX」ではなく「dx」と意識的に表現しています。

それは、デジタルを導入することを主目的とした変革(D)ではなく、デジタルはあくまでも変革の手段(d)であるという認識からきています。

このデジタルという手段を徹底的に活用し、異なるものや相反するものを多面的・重層的につなぎ合わせることで、ビジネスと経営のあり方自体を根本的に変革していくことが「Business Transformation with Digital=dx」であるとしています。

 

「グローバルとローカル」「人とAI」「短期と長期」「経済価値と社会価値」など、一見相反する「両極的なるもの」があります。

これら「両極的なるもの」を分断させずにつなぎ合わせ、より大局的な視点から多面的・重層的なつながりを構築していくことが、新たな価値を生み出し、高度化・複雑化するステークホルダーからの期待に応えていくうえで重要性を増しているというのが、本書の一貫した主張となっています。

そして、両極化の時代には、「時間軸」「市場」「組織内」という3つの「つながり」をつくれる組織こそが、分断や断絶に陥らずに持続的に生き残っていくとしています。

自己変革を促す根源的な力、社会における存在意義、パーパスにあると提言しています。

そのためには、社会的大義(パーパス)を念頭に、ビジネスとしての未来像を描き、自己変革を加速させ、社会が今後直面する最先端の諸課題の中心的解決者となっていくべきである。

DX(デジタルトランスフォーメーション)というと、新しいデジタル技術を活用した革新的な取り組みを連想しがちではありますが、どのような取り組みを実行していくにしても、その根底にはパーパスを据え置いておかなくてはならない。

混沌とした両極化の時代こそ日本企業が持つ強みを戦略的に具現化し、デジタルを変革の手段(dx)として経営モデルの自己変革することにより、新たな飛躍と繁栄を見出していくための指針となる一冊です。

 

目次

はじめに 両極化の時代を新たな飛躍と繁栄の時代にするために

Chapter1 両極化の時代が迫る経営モデルの大転換

1 両極化の時代とは
  両極化の背景にある「3つの潮流」
  コロナショックにより増幅される両極化の流れ

2 新たな経営モデル構築の必要性
  両極化で不可避となる真のデジタル経営変革
  データ資本主義の興隆と「つながりのマネジメント」の重要性
  日本企業は両極化の時代の本質を理解できているか?

Chapter2 両極化の時代に求められる新たな経営モデルの構え

1 新たな経営の時間軸:ズームアウト・ズームイン
  中期経営計画という「時間軸の呪縛」
  ズームアウト(長期)・ズームイン(短期)という複眼思考
  長期と短期:2つの時間軸を相互反復してつなぐ

2 ステークホルダーとの関係性の再定義:エコシステム
  見えてきた新たな競争(共創)平面
  さまざまな企業間の「つながり」の形
  新しい「つながり」としての社会課題解決型エコシステム

3 新たな求心力の源泉:パーパス
  「つながり」の軸となるパーパス
  パーパスが新たなエコシステムの求心力となる
  自社のパーパスを再定義する

Chapte3 新たな経営モデルを実現する「つながり」の創造

1 【Strategy】 異なる未来と戦略をつなぐ
 不確実性を所与とする動的経営への転換
  シナリオ思考に基づく戦略策定
  シナリオ思考とAIで未来をつなぐ戦略的アプローチの実践
  ポストコロナ時代の経営戦略 ── 日本企業は何をすべきか

2 【Innovation】 多様なプレーヤーをつなぐ
 イノベーション・エコシステムの構築に向けて
  燃えたぎるイノベーションのエンジンを社内に組み込む(Business Produce)
  M&Aを通じたエコシステム形成でイノベーションを加速する
  ポストコロナ時代のイノベーション戦略 ── 日本企業は何をすべきか

3 【Marketing】 パーパスと人間的体験をつなぐ
 CX(Customer Experience)からHX(Human Experience)へ ── 「人間中心」のマーケティング戦略
  カスタマーエクスペリエンス(CX)からヒューマンエクスペリエンス(HX)の時代へ
  HXとは何か
  日本企業がHXを高める4つの施策
  ポストコロナ時代のマーケティング戦略 ── 日本企業は何をすべきか
  Column HXに向けた実験的な取り組み?FC今治の事例

4 【Analytics】 組織の壁を超えデータをつなぐ
 データを価値あるインサイトに転換する「インサイトドリブン経営」
  データを価値あるインサイトに変換する
  インサイトドリブン経営を目指して
  インサイトドリブン経営の具体事例
  ポストコロナ時代のデータ活用戦略 ── 日本企業は何をすべきか
  Column 仮想のエージェントと人間が協力したカスタマーサポート

5 【SCM】 「現場」と「個客」と経営をつなぐ
 サプライチェーンからデジタル・サプライ・ネットワーク(DSN)へ
  コロナショックで顕在化したサプライチェーンマネジメントの巧拙
  現場と経営をつなぐ、データの「透明化」3段階
  情報流通をも担うデジタル・サプライ・ネットワーク
  ポストコロナ時代のサプライチェーン戦略 ── 日本企業は何をすべきか
  Column 経営戦略の一部としての「税務戦略(タックス・プランニング)」

6 【IT Architecture】 ビジネスをつなぎ、顧客に近づく
 新たなつながりから価値を生み出すテクノロジー基盤
  Start small & Scale fastを実現するITアーキテクチャ
  ITアーキテクチャの構築に向けて
  ポストコロナ時代のITアーキテクチャ ── 日本企業は何をすべきか

7 【Cyber Security】 「守り」と「攻め」をつなぐ
 「つながる世界」の競争力の源泉としてのサイバーセキュリティ戦略
  競争力の源泉を獲得するためのサイバーセキュリティ
  サイバーセキュリティ戦略策定と実行のアプローチ
  Japan Qualityに必須な「IoTセキュリティ」
  ポストコロナ時代のサイバーセキュリティ戦略 ── 日本企業は何をすべきか

8 【Governance】 増大する不確実性のなかで信頼をつなぐ
 ステークホルダー重層化時代に求められるガバナンス戦略
  今後企業が直面する「見えないリスク」や「未経験のリスク」
  両極化の時代に求められるガバナンス変革
  デジタル・テクノロジーを活用したガバナンスの最新事例
  ポストコロナ時代のガバナンス戦略 ── 日本企業は何をすべきか

9 【Talent】 パーパスと個人の価値観をつなぐ
 多様化・重層化する「つながり」を活かすタレント・エコシステム
  両極化の時代に求められるタレント・エコシステムの構築
  パーパスでタレント・エコシステムを持続可能にする
  タレント・エコシステムにDigital DNAを組み込む
  ポストコロナ時代の人材マネジメント ── 日本企業は何をすべきか

Chapter4 新たな経営モデルへの変革の進め方

  経営全体の視点から見たdXの全体像
  本格的にdXを推進するための基本ステップ
  デジタル活用による経営モデル変革をいかに加速していくか? ── 基本ステップから応用・具体的な推進へ
  未来の変化に耐え得るビジネスを目指すのがdXの本質

Chapter Final 日本の強みをどう昇華させるか

  両極化の時代にこそ活かし得る日本企業固有の強みとは
  課題先進国から「課題解決先進国」へ
  人間中心のデータの利活用のあり方を突き詰める
  両極化の時代を飛躍と繁栄の時代にするために

おわりに

 

参考

「両極化時代のデジタル経営」刊行によせて|D-nnovation Perspectives|Deloitte

両極化時代のデジタル経営~ポストコロナを生き抜くビジネスの未来図|Deloitte Japan

第四次産業革命における世界の経営者の意識調査(2020年版)|デロイト トーマツ グループ

 

両極化時代のデジタル経営 | ダイヤモンド社

COGITANS | Monitor Deloitte|DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

 

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