戦略協働

戦略転換時

• 環境認識の変更（認知的ズレ）と組織の自己定義の再検討（アイデンティティ的ズレ）を同時に要求する。

• 企業や組織を取り巻く環境変化、新技術への対応に向けて戦略を転換する際に、その意義や取り組みに対して意味づけが変わる。

文化協働

組織文化改革時

• 価値観の変更（価値的ズレ）と変革効果の再認識（利害的ズレ）を同時に要求する。

• 組織外の変化や圧力、組織内の進化によって意味づけが変わる。

危機協働

危機対応時

• 対応成果の再認識（利害的ズレ）とその意義の再検討（価値的ズレ）を同時に要求する。

• トラブルや事故などが発生した際に、それらに対応することへの意味づけが変わる。

業務協働

日常業務改善時

• 改善効果の再認識（利害的ズレ）と自己の存在意義の再検討（アイデンティティ的ズレ）を同時に要求する。

• 日常業務の改善や新たな業務プロセスを導入する際に、それらに取り組むことへの意味づけが変わる。

検出

検出は、個人と組織の意味づけの間に存在するズレを、違和感・混乱・抵抗などの兆候として認識するプロセスです。

その目的は、意味のズレは自然には見えないため、意識的に取り組んで可視化することです。

• ズレの存在の可視化、観察

• 見えない問題を認識可能な問題に顕在化、データ確認

• 解釈と対話の出発点つくり

リーダーはセンサーとなって、意味のズレに気づくことが役割となります。

その成果は、問題の言語化や不満の構造化、対話可能な状態を確立するなど、意味のズレを可視化することにより、次プロセス「対話」の必要性を生じさせます。

対話

対話は、異なる意味づけを持つ主体が、自らの理解や価値観をお互いに表現し、相互理解を形成するプロセスです。

その目的は、効果的な対話をすることであり、説得することではないことに留意しなければなりません。

• 相互理解の形成、双方向コミュニケーション

• 意味の共有可能領域の拡大、意図・背景・感情の理解

• 誤解の解消、共通認識、意味の共有

リーダーはファシリテーターとなって、関係者と意味を共有することが役割となります。

その成果は、相互理解の形成であり、完全に一致させるまではいかなくても、理解の可能性を拡大することにより、次プロセス「翻訳」での意味変換を可能にします。

翻訳

翻訳は、抽象的な組織の意味を、個人が理解可能で具体的な意味に変換するプロセスです。

その目的は、主に以下の通りです。

• 抽象と具体の橋渡し、抽象的な言葉や感情を具体的な課題・ニーズへ変換

• 意味の構造変換、方針を行動に接続

• 理解可能性の向上、関係者間で意味を共有できるように整理

リーダーは翻訳者であり、行動可能な課題に変換することが役割となります。

その成果は、理解可能な意味形成であり、「わかる」から「動く（動きたい）」に変換することにより、次ステップ「統合」で異なる意味づけ調整を促進します。

融合

統合は、異なる意味づけを調整し、共有可能な行動基盤として再構成するプロセスです。

その目的は、主に以下の通りですが、実行後のフィードバックを次の「検出」に連動する循環プロセスを構築することになります。

• 意味の調整

• 行動の整合、関係者が役割を理解して分担・協働して実行

• 組織的一貫性の確保

リーダーは設計者であり、意味ズレの解決に向けた協働行動を推進することが役割となります。

その成果は、メンバーの主体的行動を常態化することにより、協働行動（意味の再創出）に連動します。