ATY Japanは、組織や意識の変革からデジタル戦略の策定と実行までを一貫して伴奏型でご支援します。
独自モデル「意味ズレ統合モデル（MGIM）」を基盤に、経営環境の変化に対応したデジタル戦略と、現場に寄り添う伴奏型支援を組み合わせた総合コンサルティングサービスです。
ATY Japanご支援サービスの3階層
- 意味ズレ統合モデル（MGIM）
経営・現場・顧客の4つのズレ（認知・価値・利害・アイデンティティ）を統合し、変革を持続させる独自モデル
- 経営環境の変化に対応したデジタル戦略
変化の激しい市場環境に適応するためのデジタルとの融合、DXを成功させ継続するための組織運営
- 伴奏型支援
戦略とイノベーションは同義と捉えて、組織文化を変革・醸成、思考タイプを組み合わせた戦略立案を支援する実行型サービス
組織変革
経営と現場のギャップを解消して、組織とメンバーの意味づけを統合し、組織の累積的進化を推進
デジタル融合
経営戦略・組織マネジメント・業務プロセスとデジタルとの融合、DXを成功させ継続するための組織運営
伴奏型支援
戦略とイノベーションは同義と捉え、組織文化の変革・醸成と、思考タイプを組み合わせた戦略策定プロセスを展開
意味ズレ統合モデル（MGIM：Meaning Gap Integration Model）は、個人レベルと組織レベルの「意味づけのズレ」を検出し、対話し、翻訳を通じて統合することにより、組織の進化と意味の再創出を促す ATY Japan 独自の組織理論（変革フレームワーク）です。
- MGIMの4つのコアプロセス
ズレは問題ではなく組織進化やイノベーションの起点と捉え、「検出」「対話」「翻訳」「統合」の4ステップを循環させ、MGIM成熟度尺度（MGIM-MS）で『意味の進化』を測定します。 - 意味の再創出への連動
統合された意味は、「意味の再創出（統合された意味）」内で「協働行動」として表れ、協働行動は「組織学習」を生み出し、組織学習は「アイデンティティを更新」し、更新されたアイデンティティは次の意味づけを形成します。 - 目指す成果
「意味ズレ統合モデル（MGIM）」から「意味の再創出（統合された意味）」に至るプロセスは一度で終わるものではなく循環させることにより、組織は環境の変化に合わせて柔軟かつ累積的に進化します。
意味ズレ統合モデル（MGIM）
- MGIMプロセス
MGIMは「検出・対話・翻訳・統合」で構成し、4プロセスを循環させることで組織の変革を推進
- MGIM成熟度尺度
組織の意味統合レベルを5段階で評価して意味の進化を測定可能にし、次プロセスへの遷移を判断
- 意味の再創出
協働行動・組織学習・アイデンティティ更新で構成し、統合された意味が組織内で循環し、新たな価値や行動を創出
- 意味停滞への対策
「回復モデル」は失敗ループに陥って「意味の停滞」が発生した場合に効果を発揮
意味ズレ統合モデル（MGIM）は、認知的・価値的・利害的・アイデンティティ的な要素から生じる組織とメンバー（個人）との間の『意味ズレ』を起点として、組織を累積的に進化さるマネジメント理論です。
- 認知的なズレ：出来事の理解が異なる、同じ情報でも解釈が違う
- 価値的なズレ：何が重要かが異なる、優先順位が噛み合わない
- 利害的なズレ：損得が異なる、負担と報酬が偏る
- アイデンティティ的なズレ：「自分たちは何者か」が異なる、存在意義が揃わない
組織と個人の意味づけは時間とともに乖離（意味ズレ）する場合もありますが、特に戦略転換時・組織文化改革時・危機対応時・日常業務改善時においては、多くの組織で発生します。
例えば、以下の悩みを解決します。
パーパス・経営戦略の形骸化
新しい経営理念（パーパス）や中期経営計画を策定し、社内に発信しているが、メンバーの意識や行動が変わらない。
- 経営陣が掲げる言葉（組織レベルの意味づけ）と、社員が日々向き合う現実（個人レベルの意味づけ）が乖離したまま固着
- 意味の再創出（回復モデル）を適用してパーパスと現場のズレを統合し、その後、意味ズレ統合モデル（MGIM）の「正の循環プロセス」を作動
ただ言葉を伝えるだけではなく、組織の累積的進化を生み出すプロセスにより、理念に基づいて自走する強い組織を確立します。
組織の縦割り・部署間の対立
組織が縦割り（セクショナリズム）になっており、営業と開発（管理と現場）の間で、お互いの言い分が衝突して業務がスムーズに進まない。
- それぞれの部門が持つ「価値的・利害的・アイデンティティ的な意味づけのズレ」が発生
- 力技で抑え込むのではなく、対話と翻訳・統合を通じて新しい価値を生み出すための出発点として活用し、部分最適から全体最適へと視座を引き上げ
組織の状況を定量化するMGIM成熟度尺度（MGIM-MS）を用いた伴走支援により、シナジーを創出し続ける組織文化へ変革させます。
DX・AI利活用推進の停滞
企業方針でDX推進やAIツールの導入を進めているが、現場からは「今のままで困っていない」「余計な仕事が増える」と反発される。
- ツールの機能やスキルの問題ではなく、経営陣と現場の間で「認知的・利害的な意味づけのズレ」が発生
- 現場の反発（ズレ）を排除すべき「問題」として捉えず、組織を累積的に進化させるための「起点（出発点）」と考え、MGIMの4プロセスを循環させることで温度差を解消
経営と現場のベクトルを一致させ、現場が主導してDXを成功・継続する組織基盤を確立します。
