フレームワーク
思考タイプを組み合わせた戦略策定プロセス（フレームワーク）を基本として、独自の戦略策定をご支援します。
全員で議論することを重要視し、創発的志向で取り組み、保有する経営資源で実践できる最高の戦略策定を目指します。
そして、皆様の持続的発展に貢献します。
戦略策定プロセスと思考タイプ
基本的なフレームワーク
経営理念の確認 → 環境分析と課題抽出
→ 重要成功要因の選定 → 戦略立案
そして、戦略の実行とモニタリング
目指すところ
- 参加メンバーの意識を整合、共有し、全員で議論
- 状況の変化に応じた創発的志向
- 経営資源（リソース・ベースト）で最高の戦略策定
経営理念の確認 → 環境分析と課題抽出 → 重要成功要因の選定 → 戦略立案
そして、戦略の実行とモニタリング
- 分析手法は、現状認識の整理や経営課題抽出のための議論ネタとして活用します。
参加メンバーの意識を整合、共有し、「課題抽出から重要成功要因の選定、戦略立案」を全員で議論することを重要視しています。
- 細かな戦略は別途策定することとして、まずは状況の変化に応じて（自分たちのことと考えて）戦略を策定するという創発的志向で取り組みます。
- しかも保有している経営資源（リソース・ベースト）で実践できる最高の戦略策定を目指します。
戦略策定プロセス
企業は、社会に価値を提供して永続していくことを目指します。
そこで、ミッションや経営理念を明らかにし、取り巻く外部環境の変化に対し、経営資源を有効に活用して、持続的に発展していかなければなりません。
そのためには、経営戦略を策定・実行し、常にその実行状況を把握し、必要により見直していくことが必要です。
経営戦略を策定する場合、主に5つの思考タイプがあると考えていますが、それぞれを単独で行うのではなく、組み合わせて行うことが有効です。
また、各思考タイプの代表的なフレームも適切に利用して、自社独自の戦略を策定して自社に合った実行策を考えることが必要です。
戦略思考のタイプ：1.戦略計画型、2.ポジショニング型、3.リソース・ベース型、4.創発型、5.ゲーム論型
戦略思考タイプの適用領域
戦略思考の中でも、創発型は日本企業が得意としてきたものです。
ピラミッド組織を前提として、企業が「大切にしてきたこと」や「価値観」だけではなく、それらの「教え方や伝え方」を時代に応じて変えながら受け継いできました。
それらが、組織の暗黙知となり、企業文化となって、現場の努力の蓄積から生み出される戦略が創発型です。
欧米型の思考からくるトップダウン的な戦略だけではなく、整合のとれた価値観や行動指針に基づいて、現場が主体的に行動し改善を繰り返す日本型思考を融合しています。
戦略思考タイプの組み合わせ案
１．戦略計画型
自社の経営理念やビジョンを再確認する。
経営に対する経営者の想いを再確認する。
２．戦略計画型
内部（強み/弱み）と外部（機会/脅威）を分析する。
環境変化に対応した重要成功要因を明らかにする。
３．ポジショニング型
市場やニーズがある事業ドメインを明らかにする。
事業ドメインにおける自社の位置付けを決める。
４．リソース・ベース型
経営資源またはコアコンピタンスを考え抜き、そのコアコンピタンスを磨く。
現状の事業内でさらに強化、そして現状の事業以外での拡大の可能性を探索する。
５．ゲーム論型
自社戦略に対して、顧客や取引先および競合相手などが、どの様に反応するかを予測する。
各社反応の相互作用の結果として、業界構造がどの様に変化するかを予測する。
６．ポジショニング型
＋リソース・ベース型
市場における自社の差別化・競争優位となる要因を確認する。
経営環境の変化に応じて、自社のケイパビリティでどの様に対応するかを決める。
７．創発型
社員が自由な発想を持ち、部署や役職を超えて交流できるような環境をつくる。
学習と経験を重視し、戦略計画型とのバランスを保つ。
８．創発型
自主的な努力の結果で実現した事業展開を振り返る。
実現した事業展開プロセスを体系化し、各種制度を整備するとともに文化として定着させる。
９．戦略計画型
以上のプロセスの成果を考慮して、次の目指すべき戦略の方向性と計画を立案する。
環境変化が激しい近年においては、戦略実行の全てを自社で行っていると手遅れになる場合もあります。
そのためには、他社との戦略的な連携やM&Aも想定に入れて、戦略を実行することも必要です。