書籍 コトラーのリテール4.0 デジタルトランスフォーメーション時代の10の法則/フィリップ・コトラー

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コトラーのリテール4.0
デジタルトランスフォーメーション時代の10の法則

フィリップ・コトラー、ジュゼッペ スティリアーノ(著)、恩藏直人(監修)、高沢亜砂代(翻訳)
出版社:朝日新聞出版(2020/4/20)
Amazon.co.jp:コトラーのリテール4.0

 

コトラーのリテール4.0

小売業界の危機を神様コトラーが救う

DXは最大のチャンスだ!
ECサイト、食品、アパレル、飲食、金融、空輸、エンタメ etc.
全ビジネスパーソン必読

 

 

本書は、マーケティングの神様といわれるフィリップ・コトラー氏とイタリア人研究者のジュゼッペ・スティリアーノ氏が、デジタルトランスフォーメーション(DX)時代の到来によって大変革期「リテール4.0」に突入した小売業界において、変化を好機としてするための「10の法則」を提言した一冊です。

デジタルトランスフォーメーションがリテールに与えるインパクトを具体的に理解・管理するための考え方を提供していますので、関係する業界の方々だけではなく、多くのリーダーの方々にとって、自社のデジタル戦略を考えていくうえで大変参考になります。

 

本書は3章で構成されており、マーケティングの中でも特にリテールという側面から、デジタルトランスフォーメーションと結びつけて、デジタル時代の戦略を提言しています。

  • ・第1章では、デジタル革命が人々の生活をどのように変え、顧客体験の在り方とカスタマー・ジャーニーをどのように変化させているかを紐解いています。
    さらに、今日の新しいモデルとして、5つの「A」によるカスタマー・ジャーニーを提言しています。
  • ・第2章では、デジタル時代のリテールに取り組む上で、経営者に求められる10の法則(指針)を提言し、多くの事例を紹介しながら詳細に解説しています。
  • ・第3章では、23名の経営者に対して、「あなたにとって、リテール4.0とは」「そのような背景のなか、どのように対応するのか」「今後3~5年で、どのような進化を図っていくのか」という3つの質問をして、各社の取り組み状況や今後の方針を簡潔に整理しています。

 

ここで言うデジタルトランスフォーメーションとは、デジタル技術の出現と普及から始まったプロセスを指しており、これを要因として、企業は組織面と事業面の両方でパフォーマンスを向上させることを目的に、事業プロセス、ツール、ビジネスモデル、デジタルとアナログを融合する革新的な製品・サービスを作り上げ、需要と市場の変化に適応することになる。

以上のことから、本書の目的は、専門職・コンサルタント・企業家・学生に、デジタルトランスフォーメーションがリテールに与えるインパクトを具体的に理解・管理するための考え方を提供することにした。

われわれは皆、影響力の大きい顕著な不連続性の前に立たされている。

このパラダイム・チェンジを、われわれは『リテール4.0』と呼ぶことにした。

これまでに定義されている三段階の進化版であり、ある意味では超越すると想定しているからだ。

 

リテール4.0

リテーラーとは、直接的または間接的に、潜在顧客、最終消費者、商業上の関係などを有するすべての人と定義する。

デジタル・トランスフォーメーションに起因する主要な現象

  • ・民主化
    コスト低下と技術使用の簡素化によって、広範な層のコンテンツ、情報、財・サービスにアクセスでき、それらの生成までできるようになっていること
  • ・中抜き現象
    流通チェーンにおける伝統的仲介を迂回し、コンテンツや製品が見込み購入者に直接到達できるようになっていること

技術革新は力関係の破壊をもらたす環境を創出したのであって、その結果、顧客・消費者が製品とサービスのオファーに関する時間・方法・内容の決定において主役の座を得た。

継続的な接続性と技術革新によってもたらされた機会によって、人々の行動、習慣、選好、期待が変化した。(人々は、企業よりも早いスピードで変化している)

デジタル革命による変化とピュア・デジタル・プレーヤーの出現の結果、顧客体験が全面的に最優先事項となり、人々の期待も進化した。

オーディエンス(メッセージの受け手)は、より細分化し、より批判的になったが、同時に、注意散漫になり、限られた空き時間を割きたくなっており、企業はこうしたオーディエンスと折り合いをつけなくてはならない。

必要なのは、マルチチャネルではなくオムニチャネルのアプローチであり、顧客データが最大限に共有されなくてはならないし、採用するコンテンツは、関与型のパーソナルな経験であり、有意義な経験を提供できるものでなくてはならない。

オムニチャネルのモデルの力学を理解し、カスタマー・ジャーニーの進化に対応する必要があり、これまで築いてきた競争力に、とりわけリアル店舗内における顧客体験の面でデジタル・コンシューマーの期待を注意深く評価する能力を加えなければならない。

 

これまでに定義されている三段階(リテール1.0~3.0)

これまでに定義されている三段階(リテール1.0~3.0)

『コトラーのリテール4.0』朝日新聞出版(2020年)を参考にしてATY-Japanで作成

 

デジタル時代におけるカスタマー・ジャーニーの進化

カスタマー・ジャーニーとは、人々が多少なりとも意識的に財またはサービスの購入者として行動するときにたどる、ブランドとのファースト・コンタクトから購買決定に至るまでの「旅」のことである。

消費者がブランドのさまざまなタッチポイントと交流しながら進んでいく工程であり、タッチポイントが必ずしも企業に管理されているものばかりではない。

 

AIDA → 4Aモデル

AIDA:注目(attention)、興味(interest)、欲求(desire)、行動(action)

4Aモデル:AIDAを発展した、顧客とのリレーションシップおよび顧客のロイヤルティを表す主要な指標
認知(aware)、態度(attitude)、行動(act)、再行動(act again)

4Aモデルの段階を経るプロセスは、漏斗のような形で表せるので、カスタマー・ファネルと呼ばれている。

 

5つの「A」による新しいカスタマー・ジャーニー

5つの“A”による新しいカスタマー・ジャーニー

『コトラーのリテール4.0』朝日新聞出版(2020年)を参考にしてATY-Japanで作成

 

5つの「A」:認知(aware)、訴求(appeal)、調査(ask)、行動(act)、推奨(advocate)

デジタル時代には、プロセスの初期段階から、コミュニティが強い影響力を有し、個人の購買決定の多くが発生時から社会的決定といえるまでになっている。

人々は自分の経験をインターネット上に記述し、共有する習慣があることから、ロイヤルティはとりわけアドボカシー(他の人々にブランドを推奨する意思)によっても定義される。

理論上、一定の連続性はあるが、必ずしも直線的に進むわけではない。

道筋が不規則な工程をたどるうえ、フィジカルとデジタルのタッチポイントを行き来するので、検討するブランド数は各段階で変動し、事実上漏斗型のようにはならない。

デジタル時代には、同時に複数の段階で決定的な役割を果たすことは難しく、カスタマー・ジャーニーは一種類だけが存在するわけでもない。

ペルソナは、伝統的なセグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニングのモデルを補完するプロセスで、自社の既存顧客や潜在顧客の姿を描き出すことを可能にするため、できる限り現実に近い姿にするよう注意し、詳細な調査を行い、大量のデータ分析をすることが必要となる。

 

ストラテジック・フレームワークと注目すべき事項

マーケティングとコミュニケーションの戦略に関しても、小売業はカスタマー・ジャーニーのマッピングに細心の注意を払う必要がある。

人々の習慣、メディア利用習慣、各タッチポイントが負う役割に関する理解を深めなければ、適切なタイミングで、適切なチャネルを通じ、適切な対応を提供する計画は立てられない。

最高の成果を獲得するためには、企業幹部がしっかり関与することが不可欠である。

適正な資源配分、策定したロードマップの実践、経営責任の明確化を保証するためであり、企業幹部が関与することで、ある程度迅速に進める必要が生じ、トランスフォーメーションのプロセスの始動が後押しされる。

ストラテジック・フレームワーク

ストラテジック・フレームワーク

『コトラーのリテール4.0』朝日新聞出版(2020年)を参考にしてATY-Japanで作成

 

自社の価値提案をデジタル時代に適合させようとするすべての小売業に役立つツールである。

但し、各社がそれぞれ、デジタルとリアルの要素を賢く統合しながら、新しい時代に関する自分なりの解釈を見出すべきである。

デジタルの要素とリアルの要素は互いに相容れないものではなく融合し、デジタルトランスフォーメーションの理論とともに各要素が再定義されることになる。

企業はマッピングの段階ですぐに、「トランスフォーメーション」の歩みを開始するのが正しいのか、逆にオファリングにおけるいくつかのアナログ面を維持・価値化させる「進化」を選択するほうが効果的なのかを決定できる。

特に、どの活用を人間に託すべきなのかの解釈が重大なポイントとなり、その際は人間がますます決定的な資源にまることを理解しておかなくてはならない。

ロードマップを定義する際には、「両利きの組織」になれるようにする。
既存事業の経営に有能でありながら、同時に代替路線を追求でき、それゆえ将来の需要の変化に対応できる企業である。

  • ・インサイド・アウトのモデル
    従業員が変化を促進するために行動できる環境として、イノベーション・チームまたは有能な人材センターを設置したり、イントラプレナー(企業内起業家)・プログラムや社内インキュベーターを設置したりする。
  • ・アウトサイド・インのモデル
    進化またはトランスフォーメーションの適切な道筋の特定を支援する外部コンサルティング会社との協力が前提となる。

事業に新たに専門性を採り入れ、自社の能力を充実させるためには、人材育成にも投資が必要で、特に新しいテクノロジーやデータ分析などを担う人たちと渡り合える部署が必要となる。

能力の融合を実現する環境をつくるためには、「部門横断的」かつ「メディア横断的」組織にすることが必要となり、伝統的な組織構造における各部署がより多くの伝達経路をもつ組織となって、情報がスムーズに流れて、データが相互補完・体系化・共有されるようにしなけでばならない。

IT部門は他の部署が決定した活動の実践だけに関与すべきではないし、デジタル・チームの活動はマーケティングだけに限定されるできでもなく、企業は個々人の能力と責任を尊重しながら俊敏なモデルを導入すべきである。

デジタル時代では、イノベーション部門の長は社長が担当すべきである。

 

今後数年間にリテーラーが注目すべき3つの事項

1.個々の企業:企業は全面的なオムニチャネル戦略を実現するための投資が必要となる。

  • ・データ分析によってパーソナライズした顧客経験を構築でき、結果として人々にとっては重要な顧客経験となり、小売業にとっては収益性が高まることになる。
  • ・小売業の優先事項は、カスタマー・ジャーニーにおいてリアル店舗が担う新たな役割の把握と、オムニチャネルを通じての顧客体験の企画である。

2.競争環境:小売業は、自社のAPIを創造・共有しなくてはならない。

  • ・デジタル時代に繁栄するための条件を整えることであり、組織をより柔軟にし、変化を受け入れやすくなる。
  • ・一方で、企業のアイデンティティとブランドのDNAを守り、育んでいくための努力の拡大が重要となる。

3.地球規模:利益追求よりも社会と環境に対する配慮を優先させる。

  • ・消費者は、自分が行使できる力を理解しており、社会と環境に対する配慮を優先させることを要求してくるようになる。
  • ・社会と環境に与える悪影響を埋め合わせるだけでは十分ではなく、企業の社会的責任は、持続可能な行動とともに、社会的・環境的に重要なテーマに対する態度と強固に結びついている。

 

デジタル時代の小売業者は、オムニチャネルを採り入れる必要がある。

そして、人々のニーズ、ウォンツ、期待を基に、自社の資源とプロセスと価値提案のミックスを再定義しなくてはならない。

店舗の役割は、慎重なデータ分析、カスタマー・ジャーニーのマッピング、ターゲットとなるペルソナの精緻な研究に基づいて再検討される必要がある。

そうしなければ、価値提案を(再)定義できないし、さまざまなタッチポイントを人々がシームレスに行き来できる顧客経験を企画できない。

つまり、技術とデジタルに革新的ソリューションを機能させるという役割を与えられないのだ。

大切なのは、最終ユーザーに課せられる認知的努力の最小化を目指した変化を加えることだ。

革新的ソリューションは人々が簡単に利用できるのもでなくてはならない。

そして、人々の生活を総合的に補完し、向上させ、煩わしさを解決するものでなくてはならない。

 

まとめ(私見)

本書は、デジタルトランスフォーメーション時代の到来によって大変革期「リテール4.0」に突入した小売業界において、変化を好機としてするための「10の法則」を提言した一冊です。

さらに、23名の経営者に対して共通の質問を投げかけて、各社の取り組み状況や方針を簡潔に整理しています。

23名の経営者が所属している業界は、伝統的な小売業の他に、製造業や金融サービス、出版業や輸送業などが含まれており、各社の回答には「10の法則」が引き合いに出されています。

「リテール」と聞けば一般的に「小売業」を思い浮かべますが、本書は小売業という枠を超えて、「人対人(H2H)」におけるさまざまな取引の場面を対象としています。

H2Hの考え方の前提は、いかなる商業上の関係においても相手は人間であるということで、今後は、これまでのB2BやB2Cといった区別はなくなり、期待水準は同等になっていくとしています。

そこで、企業が「リテール4.0」を採り入れるためのプロセスは、ビジネスの相手との対話を上手に進めながら、それを基に、データ加工とプロセスの再定義を並行して行うことが必要となってきます。

今後、オンラインの経験とオフラインの経験が完全に融合した時代となっていくと予想される中で、デジタルを自社の競争力維持の手段であることを意識して、未来をデザインしていかなければなりません。

 

また本書では、デジタルは電気のようなものであるとしています。

目に見えない「インフラ」として、製品・サービス・経験に活力を与えることができ、活力を得た製品とサービスと経験は、既存のものと補完し合うこともあれば、既存のものと置き換えられることもあるとしています。

一方、データは新しい石油であるとして、データに関わる分野で働く人に課せられた仕事は、発見し、抽出し、加工し、提供し、マネタライズすることであるとしています。

デジタル時代においては、これまでのメンバーズ・カードを使った顧客データ収集に加え、スマートフォンやインターネット・オブ・シングス(IOT)などで大量のデータ(ビッグデータ)を収集することができるようになります。

ビッグデータはビジネスに役立つように適正に提供された場合、ターゲッティング戦略に活用でき、カスタマイゼーションからパーソナライゼーションへの移行を可能にし、企業と顧客のリレーションシップを構築していくうえで有効となります。

そのためには、プライバシーやセキュリティなどに配慮して適切に対応することが必要であり、企業全体で成果をあげていくためには幹部の関与はもとより、イノベーション部門の長は社長が担当すべきであると提言しています。

そして、既存事業の経営に有能でありながら、同時に代替路線を追求でき、それゆえに将来の需要の変化に対応できる企業であるためには、「両利きの組織」になれるようなロードマップを定義することを本書でも勧めています。

 

近年、デジタル・ツールを使う人が増えている中で、小売の伝統的モデルを見直していくことが急務となっています。

顧客とブランドとの接点となるタッチポイントが多様化かつ増加することにより、カスタマー・ジャーニーは形を変え、連続する段階を経て行動(購買)に至るのではなく、多くの瞬間が点在する網目のようになってきています。

より細分化した購買プロセスの中でリアル店舗が果たす役割を根本的に再定義し、必要であれば店舗の存在意義に関しても再検討することも必要となっています。

市場は横に広がり、包括的でソーシャルになっているだけでなく、購入者が簡単に自分の意見を表明したり、製品やサービスを共同でつくられたりして、コンタクト性とリアルタイム性の要素からもゲームのルールは大きく書き換えられてきています。

本書は、デジタルトランスフォーメーションがリテールに与えるインパクトを具体的に理解・管理するための考え方を提供してくれていますので、自社のデジタル戦略を考えていくうえで大変参考になる一冊です。

 

目次

はじめに

第1章 デジタル時代

ハルマゲドン

デジタル時代におけるカスタマー・ジャーニーの進化

データは新しい石油である

第2章 リテール4.0における10の法則

1. 不可視であれ

2. シームレスであれ

3. 目的地であれ

4. 誠実であれ

5. パーソナルであれ

6. キュレーターであれ

7. 人間的であれ

8. バウンドレスであれ

9. エクスポネンシャルであれ

10. 勇敢であれ

第3章 経営者の視点

・アマゾン(小売)

・アウトグリル(旅行者向けレストランサービス)

・ボッジ(服飾)

・ブリヂストン(タイヤ)

・ブルックス ブラザーズ(アパレル)

・ブルネロ・クチネリ(ラグジュアリーファッション・アクセサリー)

・カンパリ・グループ(アルコール、飲料)

・カルフール(大規模スーパーマーケットチェーン)

・コチネレ(ファッション)

・ディズニーランド・パリ(エンターテイメント、テーマパーク)

・イータリー(食品)

・ヘンケル(日用消費財)

・HSBC(金融財務サービス)

・キコ・ミラノ(化粧品)

・ラ・マルティナ(スポーツウェア、フリータイムウェア)

・リーバイ・ストラウス&カンパニー(ジーンズ等衣料品)

・マークス・アンド・スペンサー(小売)

・モレスキン(文房具および紙製品加工)

・モンダドーリ・リテール(出版)

・ナツッジ(インテリア)

・サフィログループ(アイウエア)

・SEA ミラノ空港運営会社(運送およびサービス)

・資生堂グループ(化粧品および美容製品)

おわりに

解説

 

参考

Home | Retail 4.0

コトラーのリテール4.0』朝日新聞出版

 

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