書籍 アフターデジタル2 UXと自由/藤井 保文(著)

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アフターデジタル2 UXと自由
AFTER DIGITAL 2
Liberty & UX Intelligence
We Design User Experience for the Next Society

藤井 保文(著)
出版社:日経BP(2020/7/23)
Amazon.co.jp:アフターデジタル2 UXと自由

 

アフターデジタル2 UXと自由

人がその時々で自分らしいUXを選べる時代へ

ここには社会や顧客の課題をどう解くのかというDXの本質が語られている。
まさに日本の未来を創る企業変革の羅針盤だ。

 

 

本書は、企業のデジタルUX改善を支援する株式会社ビービットの東アジア営業責任者の著者が、アフターデジタルという世の変化に対して、持つべき「精神」と「ケイパビリティ(能力と方法論)」を提言した一冊です。

前著『アフターデジタル - オフラインのない時代に生き残る』(日経BP、2019年3月)に続く第二弾で、「新たな顧客体験(UX)を作り、顧客とアフターデジタル型の関係性を築くことがあるべきデジタルトランスフォーメーション(DX)である」として、多くの最新事例を紹介してながら、日本企業における対応策を解説しています。

前著以降、OMO(Online Merges with Offline:オンラインとオフラインを区別なく融合したものと捉える思考法)についての議論を繰り返してきた成果も整理されていますので、ビジネスリーダーの方々にとって、自社のDX戦略を考えていくうえで大変参考になります。

 

本書は5章で構成されており、DXのあるべき姿を描いています。

第1章から第3章までは、世界のアフターデジタル的先進環境を再確認し、そうした環境で生き抜く企業の対応を見渡し、日本が追いつくに当たって溝となってしまっている「よくある誤解や勘違い」を紐解いています。

  • ・第1章では、前著から新たに世界状況を俯瞰して、アフターデジタルの説明を凝縮し、表現も精選して新しくしています。
  • ・第2章では、行動データを持って顧客の状況を理解できているプレーヤーが強い「体験提供型」の産業構造を「アフターデジタル型産業構造」として、その新しい産業構造での生き残り方、勝ち方を事例を紹介しながら提言しています。
  • ・第3章では、日本で持ちがちなアフターデジタルの誤解や妄想、アフターデジタルを理解した後に見がちな幻想を説いています。

第4章では、これまでの「事実をベースにした世界と日本の違い」に対し、「私たちがより良い未来、社会を作っていくための提起」をしています。

  • ・そこで、視点を社会レベルに上げ、現在の社会の可能性や自分たちの強さを再確認し、社会アーキテクチャーとしてのあるべき姿、それを担う企業、チーム、自分自身へと落とし込んでいき、どのように対応していけばよいかを説明しています。
  • ・前半では、ディストピアではなく、より良いアフターデジタル社会をどのように作っていけばいいのかを提起しています。
  • ・後半では、実践を見据えて、よりクリティカルな考え方と方法論を提示しています。

第5章では、日本企業への処方箋を示しています。

  • ・「日本的アフターデジタル」の構想を念頭に置きながら、すでに取り組まれているOMO事例や動きを示すことで、「日本の環境でも本当にできる」という自信を持ち、より実践的な知見として抽出しています。
  • ・Amazon「置き配」、ヤマト運輸のフルフィルメントサービス、クリス・サラダワークス、メルカリ教室や丸井グループなど、日本でのアフターデジタル対応の事例を紹介しながら、各社がどのような試行錯誤をしてきたのかを紐解きながら、実践イメージをよりクリアにしています。

 

「新たな顧客体験(=UX:ユーザーエクスペリエンス:User Experience)を作り、顧客とアフターデジタル型の関係を築くことがあるべきDXである」。

別な言い方をすると、「UXを議論しないDX、顧客視点で提供価値を捉え直さないDXは、本末転倒である」ということをきちんと伝えたく、本書を書き始めました。

 

アフターデジタル型産業構造と狙う視点

アフターデジタル型産業構造

『アフターデジタル2 UXと自由』日経BP(2020年)を参考にしてATY-Japanで作成

 

自社のポジションやDXの方向性を見極める。

自社が変わるだけでなく、社会全体の変化の方向性を捉えて、そこに陣地を張っていく。

社会や市場環境の変化を見極めて、提供価値を見直し、再定義する。

システムの先行導入やビジネスモデルの変更を考える前に、顧客との関係性の変化を捉えて価値を再定義することを優先する。

 

ペイメントやプラットフォーマーを狙う

決済プラットフォーマーは、アフターデジタル型産業構造において、最も強い立場にいる。

ペイメント機能を持ち、シェアが取れたからといって、「決済プラットフォーマー」として君臨できるわけではなく、ミッション、役割、ビジネスを持ち、それらがサービスにおける展開戦略から細かなUXにまで、一気通貫している。

自社のビジネス領域を業界カテゴリで区切らず、ミッションに基づいてビジネス領域を拡大していけば、同じカテゴリでサービスを提供していても、同じようなサービスにはならない。

機能やUXだけではなく、展開戦略にまでミッションを反映していけば、その企業の「社人格」のようなものが現れ、その結果、ユーザーに「この企業はこういう存在である」と認識される。

決済プラットフォーマーは多機能になり、サービスとしての目立った特徴がなくなりやすいので、特にミッションに基づいた定義が大事になる。

 

サービサー化を狙う

通常、メーカーは「顧客接点」を持つことが難しく、購入時点だけしか接点を持てないが、定常サービスによって顧客との接点を確保し、いつでも顧客の相談に乗れるような関係性を作っておく。

リアル接点の強みを生かしてデジタルの受け皿に乗せ、またリアルに返ってくることで「ハマる楽しさ」を生み出し、そうすることで強い関係を築く。

但し、データを突合させて共有したからといって、ビジネスに活用できる範囲はかなり局所的であったり、コストだけがかかって何の成果もなかったり、といった問題も発生するため、「どの範囲までを共有データ化するか」の見極めが重要となる。

商品に関わるペイポイントを解決するだけでなく、ユーザーにより良い生活スタイルを提案する形で、定常的に顧客との接点を持てる「体験提供型」のサービスに変化させる。

「売ること」「成約させること」にフォーカスするのではなく、顧客にずっと寄り添うことを重視することで、他社を圧倒し、人が人を連れてくるというモデルを成立させる。

購入後に接点を持ちにくいメーカーや成約型ビジネスは、「ペインポイントを解決する便利系サービス」と「ライフスタイルに新しい意味をもらたすサービス」の双方に拡大し、顧客との定常的な接点を持つバリュージャーニーに変化する。

 

コマースの偏在化

サービスの利便性や世界観が優位性を持ち、商品の購買がサービスのジャーニーの中に埋め込まれていく状態。

モバイルが当たり前のように使われ、リアルとデジタルが融合して生活に溶け込む時代になると、特定サービスへのロイヤルティが高まってファンになり、「そのサービスが選んでいる」という心理的な付加価値や、「ポイントもたまっていて便利だから」というインセンティブによって、そのサービスからモノを買うようになり、そのとき、検索や比較検討という行動は起こらない。

 

toB向けのビジネスを狙う

サービス優位の時代になるという「アフターデジタルの潮流」を正しく捉え、「たくさん生まれてくるサービサーに対してサービスを提供するプラットフォーム」というポジショングをとる。

得られたお客様の状況を商品として具現化するために、プロダクトデザインとマーケティングをスピーディーに連携する。

EC付きの会員証機能やスマホレジ機能、飲食店のメニュー機能など、大手サービサーのスーパーアプリに内蔵される「ミニプログラム」を作る。

ミニプログラムは、「ユーザー数、頻度、時間として圧倒的に利用されている顧客接点であること」と、「ペイメントの機能を持っていること」によって、マネタライズ可能なtoB向けビジネスになる。

ミニプログラムに共通するのは、世の中のバリュージャーニー化(体験提供型ビジネス化、サービサー化)の潮流を捉え、「安価に顧客との接点を増やし、体験における価値を強化したい」といったニーズに応えるポジションである。

利便性はコピー可能である一方、ブランドは模倣が難しいため、時代に合わせて価値を再定義して技術を正しく導入する。

行動データの取得ではなく、ペイメントを機能として得ることで、ミニプログラムで提供できるソリューションの幅を広げることができる。

 

OMOの定義と本質

OMO = Online Merges with Offline
提唱者:李 開復(リー・カイフー)氏 ピュアなECからO2Oに変わった世界をさらに進化させた次のステップ

アフターデジタルという社会的な変化に対応する際に、成功している企業が共通で持っている思考法であり、オンラインとオフラインを分けて考えるのではなく、一体のジャーニーとして捉える考え方のことである。

O2Oは、考え方そのものが「オンラインからオフラインに誘導する」という企業目線であり、基本は購買や成約をゴールとした思考である。

一方、OMOは、そもそも「ユーザーはそのときに一番便利な方法を選びたいだけで、オンラインとオフラインといったチャネル概念を分けていないので、それに合わせてジャーニーで考えよう」という意味である。

  • ・顧客目線をベースにして、オンラインとオフラインのどちらでも選べてそれがつながり合ったジャーニーを目指している。
  • ・定常的な体験提供を志向しており、従来型ビジネスを徹底的に「体験提供型」「顧客視点」に置き換えることを意味する。

OMOとは目的ではなく、あくまでも顧客提供価値を増幅するための考え方である。

オンラインとオフラインの融合による便利さはあるものの、生活における小さな困りごとを見つけ、それを解決することで成功している。

OMOの事例には、「流通革命としてのOMO」と「接点革命としてのOMO」の大きく2つの傾向がある。

  • ・「流通革命としてのOMO」は、ユーザーに融通無得な購買体験を提供するもので、オンラインで当たり前といわれることをオフラインに応用しており、技術革新には「効率化のための技術」と「ロジスティクスを支える従業員のパフォーマンスコントロール」が挙げられる。
  • ・「接点革命としてのOMO」は、顧客接点を高頻度に持つことでより顧客理解の解像度を高め、今までできなかった価値を提供するもので、「デジタル接点を軸にユーザーの状況を捉え、リアル接点をツール的に扱う」という考え方に変化させる。

カスタマーサクセス理論のタッチポイントに関する考え方をうまく活用する。

ハイタッチ、ロータッチで得られた信頼や関係性を、テックタッチでの高頻度な行動に還元し、テックタッチで得られたユーザー行動を基に、再度ハイタッチやロータッチに誘導したり、別のアクションを勧めたりする。

デジタルとリアルの接点におけるそれぞれの強みと弱みを使って、相互に行き来できるようなUXを作っていくことで、ジャーニーとしてつながっていき、ユーザーが使い続けてくれるようなサービスになっていく。

  • ・ハイタッチ:人接点 ⇒ 感動、信頼
  • ・ロータッチ:人・場所接点 ⇒ 心地よさ、楽しさ、嬉しさ
  • ・テックタッチ:デジタル接点 ⇒ 便利、楽、お得

 

DX推進に立ちはだかる壁

日本企業はなかなかトップダウンで変われないため、変革ラインを作っておきながら成功事例を作っていくことが重要である。

1.経営レベルがアフターデジタルの世界観を理解し、OMO型でDXを行う必要があると認識する。

2.社長―役員―部長―現場で、同じイメージを共有して実行するラインを作る(デジタル部門などが対象になることが多い)

3.行動データ X エクスペリエンスのクイックウィン(小さい成功)を作り、上が引き立ててムーブメントにしていく。

4.成功事例を大義名分に、組織構造やデータインフラを整える大きな動きにしていく。

 

「社内説得」「ケイパビリティ調達」の壁への対応策

社内説得の壁への対策

  • ・地盤固め:DXの必要性と目的の認識をそろえる。
  • ・目指す絵の確認:事業そのものだけではなく、ケイパビリティ(能力と方法論)取得や、高LTV(Life Time Value:顧客生涯価値)モデルへの転換といった大義設定を行う。
  • ・まずは経験:失敗を恐れず、なるべく早く開始して、より具体的な成功への道筋を示すことで社内全体を巻き込む。

 

ケイパビリティ(能力と方法論)調達の壁への対策

  • ・対話型組織:上からの情報共有が十分行われ、かつ下も上も横も一緒に対話と議論ができる組織を作り、自ら価値を考えて動ける文化を作る。
  • ・オンオフの補完関係:オンラインとオフライン、双方のプレイヤーにおいて、ケイパビリティを補完したいと考え、「目指す世界が近い企業」と補い合う。

 

組織変革の内面における努力や活動

対話型思考による有機的組織

  • ・「今、世の中がどのように変化しているか」というアフターデジタルの理解と、それによって自社がどのような環境変化に置かれ、競合や海外勢がどのような動きをしているかを理解する。
  • ・世界観や提供価値を現場で考え、対話し、それによって経営者も言葉にできなかったような、より良い表現や価値提供ができる「対話型組織」を築き上げる。
  • ・トップの考えを、ポッドキャスト、YouTube、Zoom生配信などで、なるべく重すぎない形で、クイックに頻度高く発信するとともに、組織メンバーが個々に思考し、議論する場を作る。
  • ・常日頃から議論し、共有することにより、UX企画や運用において、それぞれが有機的に解釈して動きながらも、ユーザーから見た対応・ブランド・価値をそろえる。

 

サービサー化に取り組むDXとそのきっかけ

  • ・社長、幹部、現場のDX推進メンバーは、DXを「顧客に新しい価値を提供するもの」と捉え、「顧客の状況理解」「体験提供型ビジネスへの移行」に取り組む。
  • ・無料と有料の両方のサービスから得られるデータを使うことで顧客理解の解像度をより高く持ち、商品やサービスの開発に生かすまでを計画する。
  • ・デジタルサービス起点で顧客理解とビジネスの可能性を見出し、全社でサービスに取り組むという活動につなげる。
  • ・顧客を状況レベルで理解することで打ち手が大きく変わり、成果を生み出す可能性があることを組織として発見する。

 

大義とビジネスモデルによる社内説得

  • ・「アフターデジタルという社会変化の中で、自社においても変化する競争原理に対応すべきであること」、加えて、「DXとはシステムやオペレーションをデジタル化して効率化・コスト削減を行うことが主目的ではなく、ユーザー・顧客との新しい関係の構築と、それに伴う新しいUXの提供が主目的であること」の認識をそろえる。
  • ・バリュージャーニー型ビジネスを行うための説得として、「ビジネスモデル・会計モデルの変化」「会社にとっての活動の意味合い(大義設定)」という2つを説明する。
  • ・従来と同様に商品を作って販売する機能は引き続き存在させながら、一方ではLTVを高めていく構造を作り、ユーザーがアクティブにサービスを使い続けてくれるようにする。

 

なので本書は、UXに関しては言葉を少し強めに書きました。

「DXの目的は新しいUXの提供」「アフターデジタルはUXとテクノロジーがけん引する社会」などです。

また、「データがお金になるというのは幻想だよ」という明確なスタンスを取りました。

UXに還元して使わないとデータはほぼ使えないし、ましてや「過去のデータを持っていてもほとんどリスクとコストにしかならない」。

ユーザーに起きていることえお理解し、UXをより良くするから、人はそのサービスが好きになり、使い続けてくれるのです。

強い言い方かもしれませんが、すべて本気で伝えようとしていることです。

 

まとめ(私見)

本書は、アフターデジタルという世の変化に対して、持つべき「精神」と「ケイパビリティ(能力と方法論)」を提言した一冊です。

最新事例を紹介しながら、その実現に向けてどのように課題を解決してきたか、そして日本企業に適用していくための方策を示していますので、ビジネスリーダーの方々にとって、自社のDX戦略を考えていくうえで大変参考になります。

特に、中国の最新事例を随所に紹介しながら日本企業の対応策について、日本と中国との環境の違いを理解した著者ならではの考察を加えています。

中国に起きたことが、日本でまったく同じことが起こるとは思っていないとしていますが、デジタルとリアルの使い分けや連携は世界中でも中国が一番上手であるため、ビジネスを作るうえで大変参考になるとしています。

日本でも起きそうか起きなさそうかは、「国家の運営体制」「経済構造」「文化背景」の3つの視点から詳細に提示していますので、自身のビジネス環境と比較してDXを考えていくうえで参考になります。

 

なお、著者は、アフターデジタルで提唱している「あるべきDX」とは、以下のように表現しています。

デジタルとリアルが融合することで膨大で高頻度な行動データを使い、企業競争の原理が商品販売から体験提供型になる、つまりバリュージャーニーを作って運用していくことを踏まえ、新たな顧客との関係性とはどのようなものであり、どのような体験を提供する存在になるべきかを考える活動である。

アフターデジタル時代に合わせた新しいUXを作ることこそがDXの目的であり、新たな顧客提供価値も見定めずに、仕組みやシステムのみをDXしようとしても意味がないと警告しています。

近年、トップからDX推進を指示されたり、新型コロナ禍においてDX化が注目されたりしていますが、「実現性の見えない大きな絵(構想)」を描いてなかなか進展していない企業も少なくありません。

デジタルとリアルの強みと弱みを正しく捉え、つなぎ合わせることによって顧客との新たな関係を築いていくことが重要となります。

 

本書には中国をはじめとする多くの最新事例を紹介していますが、デジタル化に向けた技術や手法を解説した書籍ではありません。

デジタル技術を有効に活用することで様々なサービスを展開することはできますが、そこには企業視点からの自己満足ではなく、顧客満足を第一に考えるべきです。

そのためには、リアルとデジタルの間に隔たりがなく自由に行き来でき、顧客が置かれている状態に適した手段で、新たな顧客体験を提供し続けていくことが重要です。

「どんな変化がおこるのか」を予測・考察するだけではなく、マインドセットや組織コミュニケーションなどの内面的な変化を中心として、「自分たちがどのような変化を起こすのか」を改めて考えるきっかけとなる一冊です。

 

目次

まえがき アフターデジタル社会を作る、UXとDXの旗手へ

第1章 世界中で進むアフターデジタル化

 1-1 アフターデジタル概論
 1-2 アジアに学ぶスーパーアプリ
 1-3 量から質に転換した 2019 年の中国
 1-4 インドに見る「サービスとしての政府」
 1-5 米国から押し寄せるD2Cの潮流
 1-6 日本社会、変化の兆し

第2章 アフターデジタル型産業構造の生き抜き方

 2-1 変化する産業構造への対応
 2-2 決済プラットフォーマーの存在意義
 2-3 「売らないメーカー」の脅威
 2-4 アフターデジタル潮流の裏をかく
 2-5 「価値の再定義」が成否を分ける 続・ラッキンコーヒー VS スターバックス
 2-6 第2章のまとめ

第3章 誤解だらけのアフターデジタル

 3-1 日本はアフターデジタル型産業構造になるか?
 3-2 来るOMO、来ないOMO
 3-3 「デジタル注力」の落とし穴
 3-4 データエコシステムとデータ売買の幻想
 3-5 個社で持つデータにこそ意味がある
 3-6 DXの目的は「新たなUXの提供」
 3-7 第 3 章のまとめ

第4章 UXインテリジェンス 今私たちが持つべき精神とケイパビリティ

 4-1 より良い未来、社会を作っていくための提起
 4-2 人がその時々で自分らしいUXを選べる社会へ
 4-3 UXと自由の精神 企業のDXが社会をアップデートする
 4-4 UXインテリジェンスの企業家精神
 4-5 UXインテリジェンスの全体構造 - バリュージャーニーを形作るUX・データ・AIのループ
 4-6 UXインテリジェンスの基礎ケイパビリティ - ユーザーの置かれた状況を理解する
 4-7 UXインテリジェンスのケイパビリティ1 - ビジネス構築のためのUX企画力
 4-8 UXインテリジェンスのケイパビリティ2 - グロースチーム運用のためのUX企画力
 4-9 第4章のまとめ

第5章 日本企業への処方箋 あるべきOMOとUXインテリジェンス

 5-1 流通系OMOは「オペレーションとUXの両立」が肝要
 5-2 接点系OMOは「ケイパビリティ調達」が肝要
 5-3 DX推進に立ちはだかる壁
 5-4 第5章のまとめ

あとがき 待ったなしの変革に向けて

 

参考

株式会社ビービット(beBit)
ユーザ視点からの価値創出を追求するエクスペリエンス・デザイン・パートナー

ビービットのオフィシャルブログ
一兆スマイル新聞 | エクスペリエンスデザインで世界を変える ビービットのブログ

アフターデジタル2 ? UXと自由 / 出版書籍|ビービット(beBit)- エクスペリエンス・デザイン・パートナー

「UXインテリジェンス」解説資料ダウンロードのご案内|ビービット(beBit)- エクスペリエンス・デザイン・パートナー

 

アフターデジタル2 UXと自由|日経BPブックナビ【公式サイト】

 

UX x DX Movies 1 - 「アフターデジタル2 UXと自由」解説動画

 

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アフターデジタル
オフラインのない時代に生き残る

藤井 保文 (著)、尾原 和啓(著)
出版社:日経BP(2019/3/23)
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次世代企業になるための6つの問い

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