Who You Are
君の真の言葉と行動こそが困難を生き抜くチームをつくる

ベン・ホロウィッツ(著)、ヘンリー・ルイス・ゲイツ・ジュニア、辻 庸介(その他)、浅枝 大志、関 美和(翻訳)
出版社:日経BP(2020/4/17)
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本書は、次世代のテクノロジー企業のリーダーとなる起業家に投資するベンチャーキャピタルであるアンドリューセン・ホリウィッツの共同創業者兼ゼネラル・パートナーでる著者が、企業文化をつくり上げていくためのノウハウをまとめた一冊です。

アンドリューセン・ホリウィッツは2009年に設立されたシリコンバレーでは新しい企業ですが、テクノロジー業界では知らないものはいないほどの有名なベンチャーキャピタルで、投資先には、フェイスブック、ツイッター、インスタグラム、スカイプ、スラック、ボックスなどの企業があります。

その成功した要因はベンチャー投資企業に新しい文化を築いたことにあり、創業者特有のやり抜く力と可能性を信じ、起業家に敬意を払い、起業家自身が成長できるようにサポートし、関係を築き、創業者が良いCEOとなってそのまま会社を成長できるようにするスタイルで投資を続けていることにあります。

本書では、人類で唯一奴隷革命を成し遂げたトゥーサン・ルーベルチュール、700年間の武士階級による支配を可能にして近代日本の文化を形づくった武士道、世界最大の帝国を1000年以上築き上げたチンギス・ハン、殺人の罪で刑務所に入りギャングたちを統率したシャカ・サンゴールという4つの歴史上の事例を検証しながら、リーダーたちが強い文化をつくるために使ったテクニックを整理しています。

自分自身の性格と会社の戦略をどのようにして理解すべきか、その理解したことを使って文化を構築し成功につなげるノウハウを紹介していますので、リーダーの方々にとって大変参考になります。

本書は10章で構成されていますが、はじめの7章までの歴史上の事例探求と現代への示唆、8章以降の強い文化を築いていくための具体的な取り組みの、大きく二つに分けることができます。

はじめの7章までは、4つの歴史上の事例においてリーダーたちが組織文化をどのように捉えていたかを詳細に解説し、特に現代企業への応用の可能性を探っています。

• ・第1章と第2章は奴隷革命を成し遂げたトゥーサン・ルーベルチュールの物語で、ハイチでどのように奴隷文化を書き換えて人々をひとつにまとめたのかを解説し、ルーベルチュールが使ったテクニックを現代の企業に使えるように整理しています。

• ・第3章は武士道で、侍の行動規範である武士道が700年間も武士階級による支配を可能にして近代日本の文化の基本を形づくった要因、そして武士の原則を「価値観」ではなく行いである「徳」であるとして、行動を基にした文化を築いた要因を紐解いています。

• ・第4章と第5章は殺人罪で19年の懲役刑受けたシャカ・サンゴールの物語で、どのようにして自分自身を変えて刑務所文化そのものを根本から変えることができたのかを掘り下げ、サンゴールの経験から浮かび上がるリーダーへの教訓を整理しています。

• ・第6章と第7章は世界最大の帝国を築き上げたチンギス・ハンの物語で、よそ者が革新的で多様性のある実力世界をつくりあげて拡大を続け国家を繁栄させることができた要因を整理し、多様性が現代の世界を征服するための文化的なツールになり得るのかを探っています。

後半の8章以降では、自身の性格や会社の戦略を理解していくための方策、そして文化を構築して成功につなげるための方策に加え、どんな組織文化にも共通する要素や気を付けるべき原則について解説しています。

• ・第8章は自分らしい文化をデザインするための方策を解説しており、優れた文化を築いていくために気を付けるべき事項、採用基準、強い文化の共通要素を整理しながら、リーダー自身の行動規範の重要性を説いています。

• ・第9章は文化を機能させていくための方策を解説しており、文化が機能していない状況や兆候を整理し、その対策のための見せしめの有効性、文化の破壊者への対応策、企業文化に影響するリーダーの意思決定のスタイルについて整理しています。

• ・第10章はまとめとして全ての組織に必要な文化規範を取り上げており、社員からの「信頼」を得るための方策、企業文化には欠かせないが定着させるのが難しい「忠誠心」を築く方策、本書で紹介している重要な文化構築の「チェックリスト」を整理しています。

ここでは生存バイアス、つまり成功した企業だけに目を向けて、文化が偉大な企業を生んだと誤った結論を出すようなことは避けたい。

だから説明が後づけにならないように心がけた。

むしろ、リーダーたちが強い文化をつくるために使ったテクニックに目を向け、その努力がどのように効果を上げたのかを紹介することにした。

だから、その本の中には、唯一絶対の「完璧な文化」は描かれていない。

文化を通してあなたの望みをかなえるテクニックをここに描いた。

リーダーの人となりは、壁に掲げた社是ではない。

全社ミーティングでのスピーチでもない。

マーケティングキャンペーンでもない。

リーダーの信条でもない。

人の真の姿は、どんな行動をしているかに現れる。

あなたという人間なのだ。

この本が、あなたがやるべきことをする助けになることを願っている。

そしてあなたがなりたい人になれることを願っている。

自分らしい文化のデザイン

組織は人間が集まったもので、人から文化が生まれる。

最も強固で長続きする企業文化は、言葉ではなく行動に基づくもので、企業文化はリーダーの人柄と戦略に合ったものでなければならない。

俯瞰して見れば、文化は社会全体の大きな推進力になる。
長い時間では、組織文化のおかげで一見乗り越えられそうもない構造的な障害を打ち破ることができたり、社会制度や業界全体の行動を一変させたりすることもできる。

理想の文化を築くための第一歩は、自分が何がほしいかを知ることである。

• ・スタートアップでも老舗企業でも、文化をデザインすることは大切である。
  文化もまた、文化をつくり出す組織と同じように、新たな挑戦に向けて進化しなければならない。

• ・文化とは、理想を追いかけることである。
  大切なのは、完璧にすることではなく、昨日よりも良くすることである。

• ・他社の文化から気づきを得るのはいいが、他社のやり方をまねようとすべきではない。
  自分たちの血と汗と魂から生まれた文化でなければ、文化に命が宿り、生き続けることはない。

優れた文化をデザインするために気をつけるべきことは、意外と難しいが、リーダーがありのままでいることである。

自分の欠点を企業文化に刷り込みたくないはずだし、それを封じ込めるためには対抗策を企業文化に組み入れることが有効である。

• ・自分とは反対の性格の人を周りに置く。

• ・自分を管理するためのルールをつくる。

• ・自分の苦手なことを宣言して、実行せざるを得ないように自分を追い込む。

自分らしさに自信を持てるようになったら、理想の企業文化にその性格をどのように投影したらいいかを考える。

そのためには、リーダー自らの行動で示すことであり、本音を口に出していれば行いも一致しやすい。

どんな企業でも、ひとつにまとまった矛盾のない文化をつくることはできないし、ある程度の規模の企業には必ず主流の文化の他に、サブカルチャーができる。

サブカルチャーが生まれる原因は、社内の部門にそれぞれ際立った違いがあり、部門に求めるスキルも違うし、出身校や選考も、性格も違うため、文化の違いにつながる。

どんな企業にも核になる共通の文化要素は必要であるが、どの部門でも全く同じ文化を求めると、文化に合う部門と合わない部門が出てきてしまう。

本当のことを言うには勇気がいるし、判断力とスキルも同じくらい大切である。

信頼は正直さから生まれ、社員が信頼しなければ会社は崩壊するため、それを防ぐためには真実を話すことである。

• ・悪い知らせに心を開く。

• ・悪い知らせを歓迎する。

• ・人ではなく課題に焦点を当てる。

忠誠心は、ほとんどの企業文化に欠かせないものであるが、定着させるのは難しい。

忠誠心は、相手が自分に忠誠心を持っている、同僚や会社が自分の味方になってくれていると思うからこそ生まれる。

忠誠心は人間関係の質に左右され、社員は会社を辞めるのではなく上司から離れるものであり、上司と部下の間に人間関係がなければ企業文化がどうあれ忠誠心は生まれない。

社内で出会う人たちに純粋に興味を持ち、約束を守り、みんなが支えたいと思う人物になれば、深い絆と忠誠心を築くことができる。

社員の条件

文化をデザインするに当たって、誰を雇いたいかを決めるためのプロセスだと考えることもできる。

企業文化を形づくる大きな要素として採用基準を決めることは極めて理にかなっており、誰を雇うかは他の何よりも企業文化を左右する。

１．賢さ

• ・知能が高いということではなく、学ぶ姿勢があるかということである。

• ・賢さを図る質問
  どのようなパフォーマンスの改善方法を学びましたか？
  これまでにあなたが自動化したものは何ですか？
  社内であなたが廃止したプロセスは何ですか？

２．謙虚さ

• ・傲慢な人は、周りから失敗すればいいと思われるが、謙虚な人は成功してほしいと思われる。

• ・謙虚な人は、自分がよくわかっているので学んでさらに賢くなれるし、謙虚さから学ぶ姿勢が生まれる。

３．勤勉さ

• ・長時間働くことではなく、会社にいるときは効率よくプロらしく集中して働くということである。

• ・負けず嫌いで諦めず創意工夫に富み、粘り強くやり抜く力を持っていなければならない。

４．協力的

• ・従順という意味でも丁重という意味でもなく、どこの誰でもリーダーシップを取れるということである。

• ・全ての社員が協力すれば、チームの成果に対する責任も共有される。

• ・協力的な人はダメな社員が全体の足を引っ張ることを知っているため、ダメな社員を引き上げるか、出て行ってもらうかのどちらかになる。

強い文化の共通要素

文化のデザインは組織のニーズに合ったものでなければならないが、どの企業にも必要な要素はあるが、これはめったに企業理念に含まれていないし、その要素なしに競争力のある企業をつくることはできない。

どの企業文化でも最も重要な要素は、社員が会社を気にかけているかどうかである。

企業文化が成功するかどうかは、その会社でどんな行動が報われるかに大きく左右される。

会社を前進させた社員が認められ報われるたびに、文化は強くなる。

文化の構成要素は抽象的すぎて役に立たないものが多いが、以下の切り口で行動規範が有効かどうかを考えることができる。

• ・その行動規範は、実行できるか？

• ・その行動規範は、自社の文化に独特なものか？

• ・その行動規範に、あなたは合格できるか？

リーダーは、社員から企業文化の行動規範を試されるときが必ずくるため、規範を掲げる前に「私は、この試験に合格できるだろか？」と自問すべきである。

文化のチェックリスト

完璧な文化は、絶対に手に入らないことは覚えておく。

目標は、自分の会社にできるかぎり合った文化をつくり、それを持続させることである。

１．文化のデザイン

• ・企業文化は、リーダーの性格と戦略に確実にあったものでなければならない。

• ・文化が盾にされるケースをあらかじめ想定し、あいまいなところがないように定義する。

２．文化の刷り込み

• ・職場での他のどの日よりも入社初日に、その会社で成功するには何が必要かを学ぶ。

• ・間違った第一印象を植え付けてはならないし、偶然に任せて印象を刷り込んではならない。

３．ショッキングなルール

• ・「なぜこんなルールがあるんですか」と聞かれるような意外なルールは、文化の要素を強化する。

• ・組織にショックを与えて文化を守らせるにはどうしたいかを考える。

４．外部のリーダーシップを取り込む

• ・自分たちに必要な文化が、既存の文化とあまりにかけ離れている場合には、外の助けを借りる必要がある。

• ・馴染みのない文化を自力で目指すより、理想の文化を熟知した経験者を連れてきた方が効率的な場合もある。

５．見せしめ

• ・リーダーの行動は、言葉よりはるかに意味がある。

• ・教訓を強く植え付けたいなら、見せしめを使うといい。

６．倫理規範を明確にする

• ・リーダーがよくやる悲惨な間違いのひとつは、他の目的と矛盾しても「人々は正しいことをする」と思い込むことである。

• ・倫理規範を暗黙のままにしてはならない。

７．文化規範にインパクトのある定義を与える

• ・普通と違った、意外な定義で規範を目立たせる。

• ・リーダーの行動規範が、本当に意味するところは何かを定義する。

８．言行一致

• ・「私の行動ではなく言葉を見習え」では通用しない。

• ・自分が実践しない文化規範を選んではいけない。

９．何が一番大切かを行動で示す

• ・社員の行動に細心の注意を払い、自分の行動には一層注意しなければならない。

• ・自分の行動は企業文化にどのように影響しているか、自分のなりたい人間になっているかを常に考える。

文化は、あなたが何に一番価値を見出すかを知ることからはじまる。

その価値観を反映する行動を組織の全員が実践できるように、リーダーは努力し続けなければならない。

行動規範があやふやだったり、煩雑で邪魔にしかならないものから、それを変えなければならない。

文化に重要な要素が欠けていれば、それを付け加えなければならない。

そしてなにより社員の行動に細心の注意を払い、自分の行動には一層注意しなければならない。

あなたの行動は企業文化にどう影響しているか？

あなたは自分のなりたい人間になっているか？

それが、素晴らしい文化をつくることだ。それが、リーダーになるということなのだ。

まとめ（私見）

本書は、奴隷文化の改革、武士道による支配、世界最大の帝国の建設、刑務所文化の変革といった4つの歴史上の事例を検証しながら、リーダーたちが強い文化をつくるために使ったテクニックを整理した一冊です。

但し、歴史を後付けで説明しているのではなく、リーダーたちが強い文化をつくるための努力がどのような効果を上げたのかを紹介しています。

歴史における文化の創造者たちとその知恵が簡潔に整理されていますので、組織のリーダーの方々が、自らの組織や企業の文化をつくり、継続していくうえで大変参考になります。

なお本書は、4つの歴史の整理だけにとどまらず、各リーダーたちのテクニックが現在にどのように適用できるのかを再整理しているのに加え、現代企業が取り組んでいる具体的事例も随所で紹介していますので、身近なものとして腹落ちします。

本書は、前書『HARD THINGS』（日経BP社、2015年4月）に続く第二弾です。

前書『HARD THINGS』では様々な経営難への対処法を著者の体験を例示しながら解説しているのに対し、本書『Who You Are』は企業文化をつくるうえでの本質や企業内に浸透させる方法を解説しています。

前書では取り上げきれなかった文化について、著者が長年取り組んできた文化構築のノウハウを自身の体験に加え、著名企業の経営者たちから聞き出した話と、歴史から学んだ情報を集めて、共通点を整理・体系化しています。

なお、前書では「優秀な人材が最悪の社員になる場合」という節を設け、並外れた力はあるが文化を壊してしまう社員として、三つのタイプの最悪な社員について説明し、どのタイプもクビにすべきであると書いています。

本書においても三つのタイプをまとめて、さらに厄介な境界例を紹介していますが、どの組織にもこれらのタイプの存在を見つけ出すことができ、対応していく際の参考になります。

本書では、「文化をつくる」ということは、誰も見ていない場面で、リーダーの望み通りに社員が行動できることではなく、組織文化は複雑なものであるとしています。

国籍も、人種も、性別も、背景も、育った時代も違う、それぞれが異なる文化の出発点を組織に持ち込んでるため、すべての社員が納得して、それなりに満足できる共通の規範をつくるのは難問であると認識しています。

また、すべての理念に100％合った行動をとれている大組織も存在しないとして、目標は完璧を目指すことではなく、うまくやることでるとしています。

さらに、偉大な文化があっても偉大な企業が構築できるとは限らないとも言っています。

しかし、組織で働いたときにどんな気分になったかや、そこで働いたことで自分がどんな人間になったかはいつまでも残り、そこには会社特有の気質と気風があり、それらが人々をつなぐ拠り所になります。

本章では、完璧な文化をつくるためのテクニックを羅列したものでも、理想の文化をつくるための決まった形があるわけでもなく、企業文化の強みは同時に弱みにもなりえるとしています。

さらに、文化は組織に欠かせないものですが、文化の純度にこだわって会社がダメになるとしたら本末転倒であると警告しています。

本書には、信頼、忠誠心、人間関係といった言葉が随所に出てきます。

企業文化をつくっていくうえでの重要な規範ですが、テクノロジー企業に対するベンチャーキャピタルから発していることに注目することができます。

このような言葉は、日本企業では従来から言われてきたことであり、強みとされていましたが、欧米の経営スタイルを表面的に取り入れようとしている近年の日本企業には、改めて考えていく必要があると思います。

会社の文化は、リーダーの個性や信条や戦略を反映した独自のものでなければならないし、会社が成長して環境が変わるにつれて進化しなければなりません。

会社の文化は、リーダーはもちろん、そこに所属する人たちの「自分は何者なのか」「どんな人になりたいのか」という思いに沿っていなければ回りません。

本書は、その本質的な問いを投げかけ、自分なりの答えを考えさせてくれる一冊です。

目次

日本語版序文　辻 庸介

序文　ヘンリー・ルイス・ゲイツ・ジュニア

イントロダクション

第１章　文化と革命　トゥーサン・ルーベルチュールの物語

第２章　ルーベルチュールのテクニックを使う

第３章　武士道

第４章　もうひとつの武士道　シャカ・サンゴールの物語

第５章　サンゴールのテクニックを使う

第６章　チンギス・ハン　多様性の達人

第７章　現代社会の多様性

第８章　自分らしい文化をデザインする

第９章　境界事例と見せしめ

第１０章　まとめ

謝辞

訳者あとがき

参考文献

参考

Who You Are（フーユーアー）君の真の言葉と行動こそが困難を生き抜くチームをつくる | 日経BP SHOP

困難な時代に挑むあなたのために。ベン・ホロウィッツ『WHO YOU ARE』翻訳者が語る | Business Insider Japan

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