ミンツバーグの組織論 ７つの類型と力学、そしてその先へ

ヘンリー・ミンツバーグ (著)、池村千秋 (翻訳)
出版社：ダイヤモンド社 (2024/6/12)
Amazon.co.jp：ミンツバーグの組織論

本書は、マギル大学クレグホーン寄付講座教授兼経営学大学院教授の著者が、世界中の経営者や研究者に読み継がれてきた未邦訳の名著を、半世紀にわたる組織観察の叡智を込めてアップデートした一冊です。

著者は、『MBAが会社を滅ぼす』『戦略サファリ』「戦略クラフティング」で知られる経営学の巨匠で、本書は1979年の著書『The Structuring of Organization』の監訳版となる1983年の著書『Structure in Fives』を、組織と関わってきた半世紀の経験を総合して改訂したものです。

前著で挙げていた5種類の組織形態を7種類に増やし、組織の組み立て方の核を成す7つの要素と合わせて紹介していますので、ビジネスリーダーの方々が、組織の組み立て方だけでなく、マネジメントや意思決定および戦略形成に関する知見を得ることができます。

本書は7部21章で構成しており、実務でも教育でも、組織について視野を広げて理解できるよう、組織という存在の全体像を解説しています。

第Ⅰ部では、組織を再検討すべき時期に来ているとして、組織についてさらに掘り下げています。

• ・組織におけるプレーヤーと、その所在する場所について論じています。

• ・組織が意思決定と戦略立案とマネジメントを行うに当って、「アート」「クラフト」「サイエンス」の三角形モデルを用いて、さまざまなパターンを説明しています。

第Ⅱ部では、組織全体を立て直そうと思えば、その前に組織のデザインを分解することから始めなくてはならないとして、組織設計の基本的要素を紹介しています。

• ・特定の成果をあげるためには、異なる業務に携わる人たちが一緒に仕事をしなくてはならないし、その際には「調整」が不可欠であり、調整は「分業」に次ぐ組織づくりの本質であるとして、6つの「組織における調整のメカニズム」を紹介しています。

• ・要素を調整することにより、組織デザインのあり方を変えることができるとして、組織の土台となる役職の設計、その土台の上にある上部構造の設計、すべての役職と部署を一体化させるための要素といった「組織デザインの構成要素」を紹介しています。

• ・組織設計上の要素に影響を及ぼす諸条件として「環境的」もしくは「状況的」要因を示して、「設計上の要素に影響を及ぼす文脈上の要素」を紹介しています。

第Ⅲ部では、第Ⅱ部で分析した組織の諸要素をもとに形づけられる4つの組織形態を詳細に解説しています。

• ・「パーソナル型」「プログラム型」「プロフェッショナル型」「プロジェクト型」の基本的な組織形態を詳細に解説しています。

• ・4つの組織形態はどれくらい現実的なものと言えるかを紐解くため、4つの組織形態を再整理して比較し、戦略形成のあり方やマネジメントのあり方について考察しています。

第Ⅳ部では、これまでの組織形態の類型という視点から視野を広げて、さまざまな力によって形づけられるシステムという視点で組織を見ています。

• ・組織のあり方は、さまざまなクモの巣のように絡み合うことで形づくられるとして、4つの組織形態のそれぞれに大きな役割を果たしている、「統合」「効率」「熟達」「協働」の4つの主要な力について詳細に解説しています。

• ・そして、4つの力とは別に、あらゆる形態の組織で見られる力がさらに3つあるとして、「上からの分離」「文化の注入」「対立の浸食」を紹介しています。

第Ⅴ部では、4つの組織形態それぞれに大きな役割を果たしている力があるように、新たな3つの力に対してもそれぞれの影響力が大きい組織形態があるとして、3つの組織形態を紹介しています。

• ・「分離」よる自律性の影響が強い場合の「事業部型」、強力な「文化」の影響が強い場合の「コミュニティシップ型」、「対立」の影響が大きい場合の「政治アリーナ型」を紹介しています。

• ・3つの組織形態の解説では、それぞれの組織形態の基本構造や長所と短所などを詳細に解説しています。

第Ⅵ部では、組織で見られる力がどのように作用して、それぞれの組織形態を安定させて行き過ぎを防ぎ、さまざまなハイブリッド型の組織をつくり出し、組織のライフサイクルを通じて異なる組織形態への転換を後押しするかについて論じています。

• ・実際の組織形態には「変則的」な現象が見られるが、それは組織の本質であるとして、「錨」「ハイブリッド」「転換」という新たな3つの要素（類型の隙間の領域）を紹介しています。

• ・ひとつの力が絶対的な影響力を持つ単純型組織よりも別の力が「錨」の役割を果たして暴走を防いでいる組織の方が好ましいことを指摘し、組織内に複数の組織形態が共存して動的なバランスが保たれているケースを紹介し、組織のライフサイクルの中で組織形態が転換を重ねるプロセスを検討しています。

第Ⅶ部では、思考停止に陥らずに、前例のない新しい構造をつくり上げるためには創造的に考えるつもりでいなければならないとして、組織についても7つの類型を超えた組織づくりを示しています。

• ・7つの組織形態よりもっと多くの可能性に目を向け、組織がどのように境界線を開放して外へ向かうのかを論じています。

• ・組織デザインのプロセスをどのように開放して「デザイン・ドゥーイング（デザイン思考を実行すること）」まで含めることができるかを示しています。
  ジグソーパズルではなく、レゴのブロックを組み立てるように、それぞれの組織に合った形でピースを組み合わせて構造をつくり上げる方法を示しています。

隠居生活を送っている人は、組織について理解する必要などないかもしれない。

しかし、大多数の人は、その必要がある。

少なくとも、建設的に組織を活用したいと思うのであれば、それは必須だ。

組織という動物の正体は、どのようなものなのか。

それは、どのように機能しているのか。

どのようなときに、うまく機能しないのか。

もっとうまく機能させるためには、どうすればいいのか。

これらの問いの答えを知っておくことはきわめて重要だ。

あなたはこの本を読み終えた瞬間、組織界のクマやビーバーやその他の動物たちと向き合うことになるのだから。

その際に助けになる知識は、この本のなかにある。

組織とは、組織デザインの要素

『ミンツバーグの組織論 ７つの類型と力学、そしてその先へ』を参考にしてATY-Japanで作成

組織とは

組織とは、共通の使命（ミッション）を追求するために組み立てられた集合的行動と定義できる。

組織構造とは、組織のメンバーが使命の達成に向けた行動を一緒にとるために設計された、人と人の関係のパターンと定義できる。

文化とは、その組織に浸透している信念体系であり、すべてのプレーヤーに共有される枠組みを提供する（理想的には、組織の骨格に命を吹き込む）。

組織を組み立てるための「唯一で最善の方法」があると決めつけるのは、組織をマネジメントするうえで最悪の方法であり、組織には多くの種類がある。

意思決定、戦略形成、マネジメントなど、組織で重要なことの多くは、「アート」「クラフト（技）」「サイエンス」の3要素の関係という視点で説明できる。

• ・アート：洞察力とビジョンと直感に基づくもので、アイデアが土台

• ・クラフト：実務的で現実的で関与重視の性格が強く、経験が土台

• ・サイエンス：事実と分析を重んじ、エビデンスが土台

マネジメントとは実践の行為であり、ある程度のアートと、かなりの量のクラフトで構成されているが、サイエンスの要素は限られている。

なお、マネジャーの育成は、実地で非公式なメンタリングとコーチングに委ねるべきとは限らず、教育のプロセスを外に向けて開くことは可能である。

• ・マネジメントのアートの要素は生まれもっての才能であり、教えることはできない。

• ・一方、クラフトも教えることはできないが、主に実地の職務経験を通じて学ぶことができる。

• ・サイエンスは分析という形で教えることはできるが、それはマネジメントとは言い難い。

組織デザインの要素

組織デザインの要素を調節することにより、組織デザインのあり方を変えることができる。

役職の設計

• ・職務範囲
  狭い職務もあれば広い職務もあり、スペシャリストの役職がある一方でゼネラリストの役職もある。

• ・正式化の度合い
  組織は、職務を正式化して職務実行における自由裁量をなくすことにより、予測可能性を向上させ、コントロールを強化しようとする。

• ・研修と教化
  ある職を担わせるためにどのようなスキルや知識を要求するか、どのような規範に従わせるかに関わる。

上部構造の設計

• ・グループ化による部署づくり
  相互の調整を促進し、直接的な監督を可能にし、共通の成果を達成するためにグループをつくるが、役職や部署をグループ化するための「魔法の方程式」は存在しないし、いくつもの方法がある。

• ・部署のサイズを決める
  マネジャーによるコントロール（直接的な監督）以外の調整メカニズムも前提にする。

• ・分権化のあり方を決める
  直接的な監督は最も「集権化」で相互の調整は最も「分権化」と言えるが、さまざまな標準化の形態は両者の中間に位置する。
  分権化の度合いの高まり順：業務の標準化 → 成果の標準化 → スキルの標準化 → 規範の標準化

上部構造の骨格への肉づけ

• ・計画とコントロール
  役職間と部署間で成果を標準化することにより、連携のための仕組みは、相互の調整を促すことにより、調整をおこなう。

• ・水平方向へのつながり
  組織には、「サイロ（垂直の障壁＝横方向の情報の流れや相互の調整の妨げ）」と「スラブ（水平の障壁＝縦方向の情報の流れの妨げ）」の枠を超えた相互の調整を促進するために、より非公式な性格の強い「水平方向のつながり」も欠かせない。

ここに、組織デザインの核心に関わる難題がある。

それは、組織構造の安定性が必要とされるなかで、どのようなときに構造を変えるべきなのか、というものだ。

すべての組織構造は、最終的には安定した状態になることが期待される。

そうでなければ、構造とは呼べない。

しかし、どれくらいの期間、その構造が持続すべきなのか。

そして、その構造はどれくらい強く固定されるべきなのか。

組織は絶えず変化している。

少なくとも、非公式な変化はつねに続く。

それでも、しばらくの間は組織構造を固定しなくてはならない。

そうしないと、新しいメンバーを採用したり、道具類を購入したり、コンピュータのプログラミングをおこなったり、といったことができなくなり、組織の人々の活動に支障が出る。

人々は構造を必要とし、その一方で柔軟性を必要としている。

問題は、この2つの要素が互いにぶつかり合うことだ。

まとめ（私見）

本書は、著者が半世紀にわたる組織観察の叡智を込めて、実務でも教育でも、組織について視野を広げて理解できるよう、組織という存在の全体像を解説した一冊です。

前著で挙げていた5種類の組織形態を7種類に増やし、組織の組み立て方の核を成す7つの要素と合わせて紹介していますので、ビジネスリーダーの方々が、組織の組み立て方だけでなく、マネジメントや意思決定および戦略形成に関する知見を得ることができます。

そして、ミクロな自己とマクロな経済の間の領域で、「組織」と呼ばれている社会的存在が実際にどのように機能しているかを体系的に学ぶことができます。

組織は設計するもので、外部環境の変化や組織内の問題で組織が不調に陥れば、組織全体を組み立て直さなければなりません。

そこで本書の6種類の「調整のメカニズム」を理解して複数の調整メカニズムを用いていけば、組織をデザインするのに役立ちます。

• ・会話や他の方法で直接コミュニケーションをとる「相互の調整」、指示を発する「直接的な監督」

• ・ルールを確立する「業務の標準化」、パフォーマンスをコントロールする「成果の標準化」、事前に研修をおこなう「スキルの標準化」、信念を共有する「規範の標準化」

なお本書では、組織設計に「唯一で最善の方法」は存在しないとして、「パーソナル型」「プログラム型」「プロフェッショナル型」「プロジェクト型」という4つの類型を詳細に解説し、戦略形成のあり方とマネジメントのあり方を示しています。

さらに、4つの組織形態それぞれに影響を及ぼす4つの力とは別で、すべての組織形態で触媒的な役割を果たす3つの力の存在を明らかにしています。

そして、3つの力の影響力が大きい組織形態として、「事業部型」「コミュニティシップ型」「政治アリーナ型」を紹介しています。

しかし、これまでの組織は内に向けて閉ざされたものだったのに対し、近年はさまざまな新しい仕組みが登場して、組織が外に向かって開かれ始めたと指摘しています。

組織は、それぞれが唯一無二の存在である人間たちが集まって形づくられるものであるため、組織構造はすべて一つひとつの組織に合わせてカスタマイズする必要があります。

組織デザインでは、最初から完璧なデザインを目指すべきではなく、内外の環境変化に応じて都度改変したり、誤りを修正したりすることが必要です。

組織には、創発的な戦略だけでなく、創発的な組織構造も必要で、経験を重ねながら進めていくことの大切さを教えてくれています。

近年、私たちを取り巻く環境は目まぐるしく変化しています。

また、価値観や働き方に対する意識も多様化しています。

そのような状況の中で、組織として共通の使命を達成していくためには、組織構造を都度適切にデザインし続けていかなければなりません。

本書は、自分の人生で、自分の組織で、さまざまな組織の間で、境界線を開き、これまで悩んできた組織デザインに関する難題を解決するためのヒントを与えてくれる一冊です。

目次

はじめに

第１章　私たちを取り巻く組織の世界
　そもそも組織とはなんなのか
　マネジメントの「唯一で最悪の方法」
　あまりに多様な組織の世界
　問題は「用語」がないこと
　５つの類型から７つの類型へ（そしてさらにその先へ）

第Ⅰ部　組織を再検討する

第２章　プレーヤーと構成要素
　「箱」の外で考える
　主なプレーヤー
　プレーヤーたちの関係 ── 以前に描いた図
　「チェーン」「ハブ」「ウェブ」「セット」

第３章　組織づくりの「アート」「クラフト」「サイエンス」
　意思決定 ── アートとクラフトとサイエンス
　戦略形成 ── クラフトとアート、そして少しのサイエンス
　マネジメント ── クラフトに、アート、そして少量のサイエンス

第Ⅱ部　組織デザインの基本的な構成要素

第４章　調整のメカニズム
　すべてのメカニズムを併用する

第５章　組織デザインのさまざまな要素
　役職の設計① 職務範囲
　役職の設計② 正式化の度合い
　役職の設計③ 研修と教化
　上部構造の設計① グループ化による部署づくり
　上部構造の設計② 部署のサイズを決める
　上部構造の設計③ 分権化のあり方を決める
　上部構造の骨格への肉づけ① 計画とコントロール
　上部構造の骨格への肉づけ② 水平方向のつながり

第６章　文脈を踏まえた組織設計
　歴史の長さと規模
　技術的システム
　環境
　権力

第Ⅲ部　４つの基本的な組織形態

第７章　パーソナル型組織 ── 個人が君臨する事業
　パーソナル型組織の基本構造
　パーソナル型組織の環境と種類
　パーソナル型組織の長所と短所

第８章　プログラム型組織 ── 工程が定められている機械
　プログラム型組織の基本構造
　プログラム型組織の環境と種類
　プログラム型組織の長所と短所
　機械としての構造や性質を上手に活用する

第９章　プロフェッショナル型組織 ── 専門職の寄せ集め
　プロフェッショナル型組織の基本構造
　プロフェッショナル型組織の環境と種類
　プロフェッショナル型組織の長所と短所

第10章　プロジェクト型組織 ── 革新を目指すプロジェクト
　プロジェクト型組織の基本構造
　プロジェクト型組織の環境と種類
　プロジェクト型組織の短所

第11章　４つの組織形態を比較する
　４つの組織形態は古代から永遠に
　４つの組織形態の概要
　戦略形成のあり方
　マネジメントのあり方
　現実世界と４つの組織形態

第Ⅳ部　組織を形づくる７つの基本的な力

第12章　４つの組織形態で作用する「４つの力」
　パーソナル型組織の「統合」
　プログラム型組織の「効率」
　プロフェッショナル型組織の「熟達」
　プロジェクト型組織の「協働」

第13章　すべての組織形態に関わる「３つの力」
　上からの分離 ── 部署と部署を切り離す
　文化の注入 ── 組織内の人々を同じ方向に引き寄せる
　対立の浸食 ── 組織内の人と人、部署と部署を引き離す
　文化と対立は共存する

第Ⅴ部　さらに３つの組織形態

第14章　事業部型組織
　事業の拡大と事業の買収
　事業部型組織への移行のプロセス
　事業部型組織の基本構造
　事業部型組織はプログラム型組織との相性がいい
　コングロマリット化の弊害
　ビジネス以外の世界での事業部型組織

第15章　コミュニティシップ型組織
　コミュニティシップ型組織の基本構造
　コミュニティシップ型組織の類型
　コミュニティシップ型組織の長所と短所

第16章　政治アリーナ型組織
　政治アリーナ型組織の長所

第Ⅵ部　組織類型の枠を超えて作用する力

第17章　暴走を防ぐ「錨」の役割
「エクセレント」の落とし穴
　「汚染」の危険と「封じ込め」の効用

第18章　ハイブリッド型の素晴らしい世界
　ブレンド型のハイブリッド
　寄せ集め型のハイブリッド
　協力、競争、そして「裂け目」

第19章　組織のライフサイクルと組織形態の変遷
　組織構造のライフサイクル・モデル
　誕生 ── パーソナル型組織としてのスタートアップ時代
　青春 ── パーソナル型組織の性格を部分的に維持する
　成熟 ── 自然な構造に落ち着く
　中年 ── 突然訪れる転換
　老い ── 生き残りのための刷新
　死 ── 自然死と政治的な死

第Ⅶ部　７つの類型を超えて

第20章　外へ向かう組織
　垂直統合と多角化により境界線が確立されているパターン
　外へ伸びるネットワーク
　契約によるアウトソーシング
　提携による合弁事業
　部外者を参加させるプラットフォーム
　共通の目的に向けた「合同」
　テーブルを囲む寄り合い
　組織形態の類型と境界線の開き方

第21章　組織デザインのプロセスを開放する

参考

ミンツバーグの組織論 | ダイヤモンド社

ミンツバーグの組織論──7つの類型と力学、そしてその先へ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

International Masters Program for Managers

IMPM & JAPAN | 横浜国立大学

関係する書籍（当サイト）

参考：経営理論の整理（当サイト）

ミンツバーグの組織論 ７つの類型と力学、そしてその先へ