CHANGE 組織はなぜ変われないのか
Change：How Organization Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times

ジョン・P・コッター（著）、バネッサ・アクタル（著）、ガウラブ・グプタ（著）、池村千秋（翻訳）
出版社：ダイヤモンド社 (2022/9/21)
Amazon.co.jp：組織はなぜ変われないのか

本書は、ハーバード・ビジネス・スクール松下幸之助記念講座名誉教授の著者らが、現在必要とされている変化をどのように実現すればいいかを、具体的かつ実用的な形で示した一冊です。

著者らの長年の研究と16を超える研究プロジェクト、600を超える企業や団体への調査と、近年の先駆的な研究を組み合わせることにより、変革を実行するのが難しい理由、脅威と機会への向き合い方を改善するためにリーダーがとれる行動を示していますので、ビジネスリーダーの方々が組織を取り巻く環境変化に対応していく際の指針となります。

本書は3部11章で構成し、近年の新しい「変化の科学」の知見を生かして、組織変革の方法論を示しています。

第1部の序論では、新型コロナウィルス感染症を初めとする近年の変化とその脅威と機会、近年蓄積つつある新しい「変化の科学」の3種類の研究を整理しています。

• ・第1章では、不安定化し不確実性が急速に高まっている世界を俯瞰し、変化という課題とその解決策を示しています。

• ・第2章では、リーダーシップの担い手を拡大するうえで有効な学術研究として、3つの新しい「変化の科学」それぞれについて解説しています。

第2部の本編では、新しい「変化の科学」の知見を生かしながら、7つの変革課題に対する「変革の原則とプロセス」をそれぞれ1章を割いて詳細に解説しています。

• ・第3章では、戦略の立案と実行について、マネジメント中心の既存の方法論の落とし穴を紐解いて、変化の速い世界に適したリーダーシップ中心の方法論を提言しています。

• ・第4章では、デジタル・トランスフォーメーション（DX）の推進によって組織に突きつけられている課題を明らかにし、DXを成功させるポイントを提言しています。

• ・第5章では、イノベーションと未来を妨げないリストラクチャリングについて、旧来のやり方の弊害を明らかにして、リストラクチャリング成功確率を高める方法や理想的なアプローチを提言しています。

• ・第6章では、適応力を高める組織文化の変革について、組織文化とは何か、そして組織文化と業績との関係を紐解いたうえで、文化を変革していくプロセスやより良い結果を生み出す方法論を示しています。

• ・第7章では、価値を生み出すM&Aについて、M&A後の統合でしばしば見られる失敗原因を明らかにして、統合にまつわる問題と解決策を提言しています。

• ・第8章では、「アジャイル」の原則を生かす組織について、アジャイルの方法論が期待通りに行かない理由を明らかにして、ピラミッド型組織とネットワーク型組織を併存したデュアル・システムを構築することの必要性を提言しています。

• ・第9章では、人間の性質と現代型組織の特性にはビジネス領域でも社会領域でも違いがないとして、組織研究から学べることを整理したうえで、社会変革の方向性を示しています。

第3部の結論では、変化の必要に迫られた組織におけるリーダーシップに関する教訓に加え、変化の速度と複雑性が増大している状況こそニューノーマルであるとして、その対応策を提言しています。

• ・第10章では、現在はリーダーシップのあり方が根本から変わり始めているとして、リーダーシップを発揮させる環境と文化、生存チャネルと繁栄チャネルの両方を適度に活性化させる方法論を示しています。

• ・第11章では、コロナ禍での教訓を再整理し、現代型組織のあり方を捨てずに変える、多様なリーダーシップを引き出す環境づくりを提言しています。

本書では、不確実性と不安定性、そして変化の増大について掘り下げて考える。

自分の会社（と社会全体）をよくしたいと考える人たちにとって、これからの現象がなにを意味するかを論じ、変化と適応の能力を漸進的にしか向上させなければ、途方もないリスクを、本来であれば避けられたはずのリスクを背負い込むことになると指摘したい。

幸い、この数十年間に、どうして多くの人と組織が変化を成し遂げられないのか、どうして少数の組織しか成功を謳歌できず、少なからざる組織が生き延びることに失敗するのかについて、多くのことがわかってきた。

ところが、以下で述べるように、その知識の多くは大半の組織で活用されていない。

理由は聞けば意外なものではないが、そうした状況を是正することは可能だ。

新しい「変化の科学」

『CHANGE 組織はなぜ変われないのか』を参考にしてATY-Japanで作成

アジリティ（俊敏性）と適応力を高め、変化を加速させることにより、必要な変化と現実の変化のギャップを埋めて、目覚ましい成果をあげることができる。

大勢の人にリーダーシップを発揮させて変化を加速させるためには、3種類の学術研究が有効である。

新しい研究は、多くのことを教えてくれる。

• ・どうして変わることが難しいのか

• ・どうして一握りの人は変革に成功するのか

• ・そのような人たちの行動は、他の人たちとどこが違うのか

• ・こうしたことに関する知識を、自分たちの組織にどのように生かせばいいのか

脳科学の研究

個人単位の人間をテーマにした研究

人間が持っている性質、変化への抵抗、変化を成し遂げる能力に関する研究

人間の性質：「生存」と「繁栄」のためのメカニズム

• ・生存チャネル
  生き延びようとする本能が働く結果、新しいチャンスを素早く察知し、イノベーションを推進し、変化に適応し、適切なリーダーシップを振るい、好ましい変革を成し遂げる能力が意図せずして抑え込まれてしまう。

• ・繁栄チャネル
  エネルギーは高まるが急成長するわけではないし、不安や怒りよりも情熱や興奮が高まる。そして、視野が狭まるのではなく逆にチャンスへの好奇心により視野が広まる。

組織が十分なスピードで賢明な変化を実現するためには、生存チャネルが過熱することを防ぎ、繁栄チャネルを活性化させる必要がある。

傑出したリーダーは、自らの生存チャネルを活性化させ続けるが、そのモードに支配されることはなく、自分と他の人たちの繁栄チャネルを活性化させることに長けている場合が多い。

組織論とビジネス史の研究

現代型組織に関する研究

1930年代と40年代に本格的に始まった研究

産業革命以降に出現した「現代型組織」の限界

• ・大量消費市場に対応する大規模で複雑な組織を機能させるマネジメント（効率性と安定性）

• ・標準化志向は効率性と安定性を高めるうえでは不可欠なものであるが、変化の妨げ

人間の性質は、今とは異なる生き方が当たり前だった時代に形づくられており、企業の組織構造は、もっと変化が遅くて予測可能性が高かった世界に合わせて設計されている。

• ・現代型組織の限界を知り、問題の原因がどこにあるのかを知る。

• ・安定性と効率性の向上と、スピードと機敏性の向上を両立させるために、組織をどのように変えることが現実的かを検討する。

リーダーシップ論の研究

現代型組織と変革へのリーダーシップを振るう人たちに関する研究

変革への取り組みと結果との因果関係に関する研究

変革のリーダーシップ

• ・繁栄チャネルを活性化させるリーダーの行動

• ・デュアル・システムの構築：ピラミッド型組織によるコントロールと流動的なネットワークの併存

変革への取り組みが失敗に終わるのは、人びとの切迫感が足りず、変化が加速している世界に対応できない場合である。

理性と感情の両面で説得力を持って変革の必要性を訴えられなければ、変革への支持を十分に集めることはできないし、困難な変化を推進・継続するために必要な行動を引き出せない。

7つの変革課題

１．戦略の実行を加速させる ＝ 成果を生む戦略プランニング

• ・新しい戦略を創出して実行に移そうとすれば、その会社（ときには業界全体）が変化することは避けられない。

• ・戦略の立案と実行が成功すれば、ほぼ確実に変化が訪れ、しかも極めて大きな変化が起きるケースが多い。

• ・戦略プランニングは、マネジメント中心の活動という性格が強く、リーダーシップ中心の活動とは言えない。
  主として安定性と効率性を重んじたプロセスを土台にしている。

• ・その代償として、十分なスピードと機敏性、賢明な対応、実のある成果を実現することが次第に難しくなってきている。

２．デジタル・トランスフォーメーション（DX）を実行する ＝ DX成功のカギ

• ・デジタル革命ほど、あらゆる組織に脅威と機会を生み出している要素はない。
  DXを通じて組織のあり方を変革し、脅威をできるだけ小さくし、機会をできるだけ大きくしようとしている。

• ・何を成し遂げたいかをはっきりさせずにDXに乗り出せば、たちまち不安が高まり、さまざまなプロジェクトの一貫性が失われ、社員の生存チャネルが過熱し前に進めなくなる。

• ・デジタル関連の部署とビジネスを行う部署が社内で別組織の場合、デジタル戦略を事業戦略が明確に統合されない状況になりやすい。

３．リストラにより不景気を乗り切る ＝ イノベーションと未来を妨げないリストラクチャリング

• ・リストラクチャリングは、業績を改善するために、オペレーションや財務のあり方を大きく変えようとする取り組みで、多くは効率性と収益性を高めることに重きが置かれる。

• ・リストラクチャリングは、社員の生存チャネルを過熱させ、繁栄チャネルを抑え込む結果、イノベーションの足を引っ張る。

• ・現在必要なのは、イノベーションに冷や水を浴びせずに、あらゆる企業が力強く業績不振から抜け出すのを助けられるような新しいリストラクチャリングのアプローチである。

４．組織文化を変革し活性化させる ＝ 適応力を高める組織文化の変革

• ・変化のスピードが増している世界に対応する手段として、企業は自社の組織文化を意識的に変容させて、文化が変化を妨げるのではなく、迅速な行動と適応を推進するようにしたいと考える場合もある。

• ・しかし今日では、マネジメント主導の傾向が強まり、定量データの活用がますます重視され、実際にデータの活用が容易になる中で、文化は以前に比べて企業が未来の繁栄を築くための行動の中心を成さなくなっている。

• ・現代型組織は、トップダウン型のコミュニケーションと戦略実行、少数のエリートによる主導、業務機能ごとの組織のタテ割りなどの特性をもつことが多い。

• ・適切な文化は、複雑で変化の速い環境において繁栄を強力に後押しすることがわかっており、好ましい文化は、戦略の手堅い実行や変化への適応全般を助けることができる。

５．M&Aの後に組織を統合する ＝ 真に価値を生み出すM&A

• ・変化のスピードが加速し、複雑性が増している今日の世界に対処するために、企業は変革課題に対する解決策を「買い取る」場合もある。
  M&Aは、シンプルな経済面からの価値評価に基づいて行われる場合が多い。

• ・M&Aが失敗するのは、視野の狭い買収を行ったことが原因の場合もある。
  最もよく目につくのは、買収した企業を統合する段階で起きる失敗である。

• ・M&A後の統合には、人間の性質に関わる問題がますます強く影響するようになっている。
  M&Aのプロセスは最初から最後まで、人びとの生存チャネルが過熱し、繁栄チャネルが抑え込まれた状態で進むことがほとんどであるため、M&Aが持つ潜在的な可能性を実現するために必要な変化が起こりにくくなっている。

６．持続可能なアジリティを実現する ＝ アジャイルの原則を生かす組織

• ・世界が変化するスピードが増し、予測可能性が低下している時代にはおのずと、より高度な機敏性が求められる。

• ・しかし、一般的なアジャイルの方法論は、組織の機敏性をあまり高めていない。
  根本的な問題は、アジャイルの原則と現代型組織の基本的構造が相容れないことにある。

• ・アジャイル化の妨げになるさまざまな要素に注意を払い、生存チャネルを過熱させずに繁栄チャネルを活性化させることができれば、アジャイルな行動を全社に定着させ、想像を絶する成果とスピードで達成することも可能になる。

７．社会変革を推し進める ＝ 社会変革と企業変革の共通点

• ・細部の違いはあるが、社会変革は企業変革と同じ課題に直面しており、その課題には同じ解決策が有効である。
  人間の性質と現代型組織の特性には、ビジネスの領域でも社会問題の領域でも違いはない。

• ・今日の世界では、大規模で正式な現代型組織がさまざまな形で人びとの人生に大きな影響を及ぼしている。
  現代型組織は、効率性と信頼性を確保することを主な目的として設計されており、イノベーションや迅速な変化は目的にしていない。

• ・社会変革では、組織変革以上に大勢の人の行動を引き出し、人びとの情熱に訴えかけ、「やらなくてはならない」ではなく「やりたい」に基づく行動を活性化させる必要がある。

大勢の人たちがリーダーシップを発揮するのを後押しする材料としては、テクノロジーの進歩も挙げることができる。

新しいツールを適切に用いれば、ひとりひとりの社員が積極的に行動し、変革を成功に導くうえで役割を果たしやすくなると期待できる。

こうした変化は、どれくらい大規模なものになるのか。

変化はどれくらい速く進むのか。

その変化は業績や地域に関係なく一様に進むのか。

やはり断言することは難しいが、少なくとも言えるのは、「変化の科学」の知見を生かし、それに基づく方法論を実践していち早く行動した企業は、大きな強みを手にできるということだ。

まとめ（私見）

本書は、現在必要とされている変化をどのように実現すればいいかを、具体的かつ実用的な形で示した一冊です。

近年、学術的成果が蓄積つつある新しい「変化の科学」の知見を生かして、変革を実行するのが難しい理由を明らかにし、脅威と機会への向き合い方を改善するためにリーダーがとれる行動について詳細に解説しています。

本書では、神経科学、組織論、ビジネス史、リーダーシップ論などを土台とする新しい科学的成果をどのように理解し、現在必要とされている変化に対してどのように対応していくべきかを示していますので、ビジネスリーダーの方々が変革を推進する際の実用書となります。

また、本書の主なテーマは組織変革ですが、紹介している方法論の多くは、個人レベルで私生活と職業生活に継続的な変化を起こしていくうえでも参考になります。

なお、著者の一人ジョン・P・コッター教授は、組織論やリーダーシップ論の分野での長年の研究と多くの功績を残しています。

これまで21の書籍を発表し、『カモメになったペンギン』（2007年、ダイヤモンド社）や『企業変革の核心』（2009年、日経BP社）など21のベストセラーの他、『実行する組織』（2015年、ダイヤモンド社）や『企業変革力』（2002年、日経BP社）、そして『リーダーシップ論』（1999年、第2版 2012年、ダイヤモンド社）など13の書籍はビジネス書・経営書の年間ランキングのトップに輝いています。

その著者らが、長年の研究と16を超える研究プロジェクト、600を超える企業や団体への調査と、近年の先駆的な研究を組み合わせたものが本書ですので、一読の価値があります。

特に第2部の本編では、新しい「変化の科学」の3種類の研究を組み合わせながら、7つの変革課題に対する「変革の原則とプロセス」を詳細に解説しています。

「成果を生む戦略プランニング」「デジタル・トランスフォーメーション（DX）の成功」「イノベーションとリストラクチャリング」「適応力を高める組織文化」「価値を生み出すM&A」「アジャイルの原則を生かす組織」「社会変革と企業変革」といった、本書で示している7つの課題は、ほとんどの企業や団体が現在直面しているものだと思います。

それぞれの課題は単独で存在する場合もありますが、それぞれの課題が連動または影響し合い、同時並行的に顕在化する場合もあります。

本書では、具体的な企業の成功（失敗）事例を紹介しながら、個々の課題ごとに原因と対応策を示し、さらに変革リーダーシップのあり方にまで切り込んでいますが、個々の課題解決だけではなく複合的な対応策を考えるうえでも参考になります。

安定性と効率性を重んじた、マネジメント中心の現代型組織に起因する原因を明らかにして、その解決策として、既存のピラミッド型組織に加え、有機的で動的なネットワーク型組織を併存させるデュアル・システムを構築し、組織文化に浸透させる。

変革を実行していくうえでは、人間の性質に組み込まれている「生存チャネル」が過熱するのを防いで、繁栄チャネルを活性化させる。

そのためには、リーダーシップのあり方を根本から変える必要があり、しかも一部の人たちによるリーダーシップではなく、社内のあらゆる人たちがリーダーシップを発揮する。

企業は、そうした行動を促す環境づくりをすることで、多くの多様な人たちが魅力的な機会にのめり込み、変革に協力してくれるようになる。

本書は、組織を取り巻く環境の変化が加速する中で、その変化を受け入れ、そして変化を追求するよう後押ししてくれる一冊です。

目次

はじめに　ジョン・Ｐ・コッター

第１部　序論 ── 新しい「変化の科学」

第１章　変化の速い世界がもたらす脅威と機会
嵐はまだ始まったばかり
不安定化し、不確実性が急激に高まる世界
変化という課題とその解決策
「グッド」で十分な時代は終わった

第２章　新しい「変化の科学」
人間の性質 ──「生存」と「繁栄」のためのメカニズム
産業革命以降に出現した「現代型組織」の限界
変革のリーダーシップ ── 成功例と失敗例
三種類の研究が意味するもの

第２部　本論 ── 加速するためのもっとよい方法

第３章　成果を生む戦略プランニング
あまりにありがちな戦略の物語
戦略に関する一般的な方法論
なぜ既存の方法論が普及したのか
既存の方法論の大きな落とし穴
戦略を通じて人々の行動を引き出し、成果を上げる
変化の速い世界により適した方法論とは
もし戦略に対するアプローチを変えなければ……

第４章　デジタル・トランスフォーメーション（ＤＸ）成功のカギ
デジタル革命の進展
組織に突きつけられている課題とは
データがもたらす弊害
成功したＥＲＰ導入のストーリー
デジタル・トランスフォーメーションを成功させる

第５章　イノベーションと未来を妨げないリストラクチャリング
想像を超えた成果を上げる
リストラクチャリングの難しさ
旧来のやり方の弊害は大きくなるばかり
クラフト・ハインツ ── ひとつの反面教師
成功の確率を高める方法論
典型的なアプローチと理想的なアプローチ

第６章　適応力を高める組織文化の変革
組織文化とはなにか
組織文化と業績の関係をひもとく
文化を変革していくプロセス
変革にありがちな失敗パターン
深く根を張った文化を変え、はるかによい結果を生み出す
背後にあるビジネス界全体の文化

第７章　真に価値を生み出すＭ＆Ａ
Ｍ＆Ａは本当に成功しているのか
Ｍ＆Ａ後の統合でしばしば見られる失敗
統合にまつわる問題とその解決策
事業売却や会社分割を見送ってもよい場合

第８章　「アジャイル」の原則を生かす組織
アジャイルの方法論が期待どおりに行かない理由
「デュアル・システム」を築く
ソフトウェア開発以外にも応用は広がる
デュアル・システムを築いた企業の例

第９章　社会変革と企業変革の共通点
組織研究から学べること
大掛かりな社会変革 ── 素晴らしい志と期待はずれの現実
社会運動と企業変革が互いに学べること
変革の成否はリーダーシップにかかっている

第３部　結論 ── ニューノーマルを生き抜く

第10章　より多くの人に、より多くのリーダーシップを発揮させる
マネジメントとリーダーシップは異なる
リンカーン待望論の危うさ
リーダーシップを実践する人を飛躍的に増やす
好ましい環境と文化をつくる
両方のチャネルを適度に活性化させる

第11章　ニューノーマルを生き抜く
コロナ禍の教訓
不確実性と複雑性への対処に欠かせない、人間の性質に関する理解
現代型組織のあり方を捨てずに変える
多様なリーダーシップを引き出す環境づくり
企業が変革を成功させることの影響は、思いのほか大きい

参考

CHANGE 組織はなぜ変われないのか | ダイヤモンド社

Kotter International Inc - Strategy Execution and Change Management Consultants

Change Discussion Guide - Kotter International Inc

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