自主経営組織のはじめ方――現場で決めるチームをつくる
SELF-MANAGEMENT － How it Does Work

アストリッド・フェルメール(著)、ベン・ウェンティング(著)、ヨス・デ・ブロック(その他)、嘉村 賢州(翻訳)、吉原 史郎(翻訳)
出版社:英治出版(2020/2/20)
Amazon.co.jp：自主経営組織のはじめ方

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本書は、『ティール組織』（フレデリック・ラルー、英治出版、2018年）で代表的な事例として紹介されているビュートゾルフをはじめ、15年間で200社以上の組織変革に携わってきたコンサルタントの著者らが、既存の階層型組織から変革する際の重要ポイントや落とし穴を解説した実践書です。

また、翻訳を担当されたお二人は、国内において組織進化の探求とさまざまな組織の実践を支援された方々で、難しい内容をわかりやすく表現しているだけでなく、各章の終わりにコラムとして、ティール組織の理論的な解説や実践に活かすヒントが整理されています。

本書には、「自己組織化の原則」「フレームワーク」などの考え方や「解決指向の意思疎通法（SDMI：Solution Driven Method of Interaction）」のようなコミュニケーション手法が具体的に解説されていますので、組織リーダーやメンバーの方々にとってティール組織のような現場主体の流動的な組織に移行するうえで大変参考になります。

本書は10章で構成されており、組織を自主経営に移行していく方法に加え、経営者やマネジャー、間接部門・コーチ・チームメンバーの役割ごとの重要ポイント、解決指向のコミュニケーションという自主経営組織で有効な方法論を紹介しています。

• ・第1章では、「自主経営」や「自己組織化」が、なぜ生まれたのかについて論じています。

• ・第2章では、「自主経営」「自己組織化」への移行に大きな役割を果たすポイントを紹介し、それをどのように実践していけばよいかを解説しています。

• ・第3章から第6章では、関係する役割の内容、役割を遂行していくうえでの留意点などを具体的に解説しています。
  第3章はマネジャー、第4章は間接部門、第5章はチームコーチといったチームのファシリテーション、第6章は自主経営チームのメンバーについて解説しています。

• ・第7章から第9章では、SDMIモデルに基づいたアプローチの実践を提案しています。
  第7章は解決指向のコミュニケーション、第8章は解決指向のミーティング、第9章は自主運営チームでの意見の食い違いや対立への対処方法について、具体的な対話を例示しながら解説しています。

人々がつねに変化しつづけて「自主経営を支持する」マインドセットを育み、適切に組織を変革できれば、前向きな効果がはっきりと現れてきます。

たとえば「顧客満足度の向上」にとどまらず、「従業員満足度の向上」「組織の部門を超えて、より良い協力関係が生まれる」「諸経費が削減される」などです。

自主経営、自己組織化

アストリッド・フェルメール『自主経営組織のはじめ方』英治出版（2020年）を参考にしてATY-Japanで作成

自主経営とは、「ティール組織」の3つの特徴のひとつで、従来の階層型組織のように「上司/部下」の関係がなく、ひとり一人あるいはチーム単位の意思決定を中心にすえた組織構造のことである。

自主経営がうまくいく場合には主に以下の効果が見られ、全ての人にとって意義あるものになると言える。

• ・従業員満足度が向上する。
  自分の仕事に対する権限を持っているとチームメンバーは活躍するし、厳しい条件下でも解決策を見つける創造力を発揮する。

• ・顧客満足度が向上する。
  チームメンバーがプロ意識を持って任務を遂行するようになり、顧客は自分の要望が考慮されていると感じるようになる。

• ・監視や管理の仕事がさほど必要でなくなり、間接費が節約できる。

• ・必要な人員も少なくなり、規制が減ることによって、組織の全体像がより見えやすくなる。

• ・コミュニケーションの流れも簡素化されるため、より重要な仕事に時間を割けるようになる。

自主経営を運用していくにつれて、さまざまな事項が決まっていき、独自の文化が生まれていく。

組織文化や合意事項のような「組織のDNA」を明文化して継承することは、自己組織化組織をつくるうえで重要要件のひとつである。

自主経営組織

自己組織化組織では、階層型組織で働く場合と異なる資質が求められる。

チームメンバーは対等な立場で話し合い、お互い良き相談相手となり、合意に基づきて意思決定をおこない、役割にふさわしくない行動や守られなかった合意事項について協議する。

さらに、結果という観点から物事を見て、改善策を見つけられる思考法を学ぶことになる。

マネジャーの役割は、優れた問いを投げかけ、作業に対する説明責任をチームメンバーに委ねる。

また、チームの代わりに問題を解決するのではなく、チーム自身が問題解決できるようなファシリテーションをする必要がある。

間接部門は、現場の業務を最優先に考え、サポートしなければならない。

チームメンバー

チームメンバーは、チームの結果に対して全員で責任を負う。

チームの意思決定は合意によるものであり、メンバーのひとり一人が決定事項に対して個人的に責任を持つ。

誰もが協調的な姿勢を持ち、チームが問題の泥沼にはまらずに前進できる合意を形成するための解決指向のコミュニケーションを活用する。

メンバーたちがそれぞれの特性を生かして働けるよう、お互いに助け合う。

自主経営チームで働くには、ある種の起業家精神がチームメンバーに求められる。

新しいメンバーを採用するときには、チームメンバー自身が選べるようにしておく。

業務の配分量については十分に相談して決める必要があるが、その際、従業員ひとり一人の能力を尊重することが重要である。

マネジャー

マネジャーは、ビジョン、仕事を進めるためのフレームワーク、組織の方針などについて、定期的にチームと議論する。

チームの代わりでなくチームメンバーと一緒に考える。

「チームメンバー全員にとって何がいいかを自分が知っている」と思い込まずに、みんなが何を必要としているかをメンバーに聞く。

• ・組織のビジョンとミッションが、組織の内部と外部に対して確実に実行できるようにする。

• ・チームのファシリテーションをおこなう。
  ファシリテーションの目的は、チームに良い仕事をしてもらうだけではなく、責任を持ってもらうことである。

• ・事業や組織に最終責任を持つ。

チームコーチ

チームにはコーチがついており、必要に応じて支援や助言を提供する。

チームが必要としているときはいつでも手を差し伸べ、メンバーが自主経営に必要な能力を身に着け、協働プロセスを形づくれるように支援する。

いかなる状況でも、チームメンバー全員にとって頼れる、そして客観的な相談役でいることが重要である。

客観性を保ち、意見を押し付けない接し方ができれば、チームメンバーが自分で最適な解決策を見つけ出せるような支援ができる。

チームに良い支援を提供するためには、コーチは安心・安全な環境をつくらなければならない。（チームメンバーが、自分のミスや失敗について話しやすく、どんな質問をしてもよいと思えるような場をつくる）

マネジャーは、現場業務の観点からチームの活動のファシリテーションをおこない、チームが決定権を持たない事項について意思決定する権限を有しているのに対し、コーチは、チームワークの促進という観点からチームのファシリテーションを図る。

コーチの役割

• ・現場のチームのサポーターである。

• ・問題点を指摘する。

• ・問題や対立が起こった際に仲裁やサポートを提供する。

• ・ミーティングが気持ちよく効果的におこなえるよう、チームメンバーを導く。

間接部門

間接部門はスタッフ機能やサポート機能を担い、経営陣やチームに助言をおこない、現場のチームに特化しすぎている作業を引き受ける。

仕事の内容面で現場をサポートしたり、製品やサービスの質を向上させたり、従業員が業務に役立つと感じられるようなツールを提供したりする。

さらに、十分な機能を持った使いやすいITシステムを活用し、チームメンバーが仕事の構造化に必要な情報を確実に得られるようにする。

間接部門の従業員は、顧客目線の姿勢を持たなければならない。

責任を持つのは現場に提供する支援に対してで、役立つ支援を提供できるかどうかに対してである。

フレームワーク

仕事の責務を果たす枠組みをチームに与え、組織の健全性を保つために必要な最低限の条件を示すため、自己組織化には重要である。

通常は経営陣がフレームワークの案をつくり、そこから現場のチームメンバーとの対話の中で議論を重ねながら決めていく。

対話を通して、フレームワークが自分事になり、それを支持したいと思うようになる。

フレームワークはあくまでも仕事を補助するもので、多すぎたり厳しすぎたりすると自主経営の度合いが制限される。

そのため、経営陣がフレームワークについてチームやコーチと継続的に対話する場を持ち、変更や調整に柔軟に対応することが重要である。

フレームワークは、主に以下の領域に対して設定されるが、特に「良好な組織風土」に関係する領域は重要であり、可能な限り少なくしつつ仕事に直結するものを設定する。

• ・生産性

• ・チームワーク

• ・チームメンバーの学歴要件

• ・品質

• ・顧客満足度

• ・地域における活動範囲

• ・仕事に割かれるリソース

組織の変化形態と主な特徴、自主経営への移行

フレデリック・ラルー『ティール組織』英治出版（2018年）を参考にしてATY-Japanで作成

『ティール組織』では、新しい組織が生まれた時代背景について論じ、その3つの特徴のひとつが「自主経営」であるとしています。

『ティール組織』の中ではさまざまな事例をあげていますが、共通していえるのは「組織の捉え方」が従来とは異なってきている点で、現代は価値観の変化と組織の進化が起こっているとしています。

組織を「機械」から「生命体」へと捉え直す考えで、しなやかで（レジリエンス）、困難な環境においても予測を超える進化を生み出す（アンチフラシャイル）ような組織が、これからの時代を生き残るという考えです。

「生命体」の捉え方では、組織にはそれぞれ独自の進化が必要であり、そのためメンバーひとり一人が「ありたい姿」を探求し、発見していくプロセスを重視している。

ティール組織では3つの突破口（ブレークスルー）を見出し、そのうちのいずれか、あるいは全ての要素を備えていて、これらが有機的につながることで生命体的な組織の実現に近づく。

自主経営

• ・階層や合意に頼ることなく、同僚との関係性のなかで働く組織構造や仕組みがある。

• ・自主経営の鍵は、経営陣全員が意識を変えて、組織のメンバーを信頼することが重要である。

• ・「全体性」と「存在目的」の視点に立って経営の進化に取り組むことで、組織の信頼を高めていくことができる。

全体性

• ・誰もが本来の自分で職場に来ることができ、同僚・組織・社会との一体感を持てるような風土や慣行がある。

• ・「全体性」を実現している組織とは、メンバーの心の奥底にある声に耳を澄まし、自分自身の全てを職場に持ち込むことができる組織である。

• ・メンバーが心理的な抵抗やプレッシャーを感じたときに、不安や葛藤をお互いに伝え合い、聴き合い、支え合う土壌をつくっておくことが重要である。

存在目的

• ・組織全体が何のために存在し、将来どの方向に向かうのかを、常に追求し続ける姿勢を持つ。

• ・組織における「存在目的」といは、この組織がどうありたいのか、この組織が自然に生きたい場所はどこなのかを言えることである。

• ・「個人の存在目的」と「組織の存在目的」が共鳴していることが重要であり、それが「組織の成果」と「人の幸せ」の共存につながり、そのためには存在目的を感じて対話する機会を設けることが有効である。

自主経営への移行するための条件

１．経営陣が「自己組織化」を十分に理解し、その原則を受け入れる。

２．移行の影響について、チームメンバーと連携をとる。

３．仕組みを十分に整える。

４．チームがどの時点で自主経営できるようになるかについて、チームメンバーと連携をとる。

５．移行への準備ができている、あるいは、その意志があるチームから始める。
　　他のチームは、それぞれのタイミングで後に続けばよい。

６．発展の経過に対する評価を常におこない、自主経営の精神で問題を解決し続ける。

グリーンの罠を乗り越える方法

アストリッド・フェルメール『自主経営組織のはじめ方』英治出版（2020年）を参考にしてATY-Japanで作成

自己組織化と自主経営は、人々に対して、これまでとは本質的に異なる観点を提供してくれます。

人々が、日々の仕事に必要な活動を自己組織化するためには、どのように協力しあえばよいか？　本書は、その筋道を示してくれます。

「過剰な管理、指示、ルールを徹底すること」と「できるかぎり良い仕事をしたいと願う人々に信頼を置くこと」とは相容れないものです。

本書の優れた点は、より人間らしい組織づくりを実践するうえで、実際に何が必要なのか、その全体像を描いていることです。

ベンとアストリッドは、自主経営に関する豊富な知識と経験を生かして、誰でもすぐに理解できるよう、わかりやすく解説しています。

まとめ（私見）

本書は、自主経営の基本的な考え方から、「組織構造」「マネジャーやコーチの役割」「コミュニケーション手法」にいたるまで、自主経営に向けた実践書となる一冊です。

また翻訳は、『ティール組織』解説者と『実務でつかむ! ティール組織』著者のお二人が担当し、さらにポイントとなる章の終わりに特別コラムも追加しています。

特別コラムには、各章の内容の整理に加え、ティール組織をはじめとした組織論、自主経営の実践に向けたポイントなど、実績豊富な訳者ならではの解説が加えられていますので、本書の内容を理解するうえで大変役に立ちます。

なお『ティール組織』では、「個人主導型」と「チーム主導型」の二種類の自主経営組織が紹介されていますが、本書は「チーム主導型」に焦点が当たっていており、「自己組織化の原則」「フレームワーク」などの考え方に加え、SDMIのようなコミュニケーション手法などの実践的なやり方を解説しています。

また、マネジャーとチームの話し合いで用いられる「解決指向の意思疎通法（SDMI：Solution Driven Method of Interaction）」というコミュニケーション手法も、具体的に紹介しています。

SDMIの原則や実践するうえでのポイントなど、具体的な会話を例示しながら解説していますので、そのまま利用できないにしても、視点や実践方法などを自身の場合に当てはめて学ぶことができます。

SDMIを実践する5つのポイント

• ・目標
  何を達成したいのか？

• ・立場
  何に対して責任を負っているのか？自分で意思決定できること・できないことは何か？自分にはどんなスキルがあるか？

• ・進め方
  どうやって目標を達成するのか？

• ・コミュニケーションの手法
  敬意を持ち、明確かつ直接的な方法でコミュニケーションをとるにはどうするか？

• ・時間
  目標を達成するまでにどのくらいの時間があるか？起源はあるか？どのくらいの時間が必要か？

さらに、特別コラムでは、自己組織化組織の実現に向けては、「達成型（オレンジ）組織」から「多元型（グリーン）組織」を経由して「ティール組織」へ移行することが有効として、そのメリットや「グリーンの罠」を乗り越える方法を提言しています。

「グリーンの罠」を乗り越える方法のひとつとして「助言プロセス」がよく使われているとして、その原則やSDMIとのつながりを解説しながら、SDMIの5つのポイントを助言プロセスに活用すれば、実務的により広く密な助言を与え合うことができるとしています。

SDMIのような具体的な手順を使うことにより、自主経営に求められる能力を高めていくことができそうです。

大切なのは「手段」よりも「どんなあり方で組織と向き合うか」だと感じています。

「訳者まえがき」にあるように、本書では自主経営に向けた実践的な手法が提言されていますが、自分自身が本来の仕事に喜びを感じながら、豊かな人生を送ること。そのために自分がどのように実践していくかにかかっていると思います。

事業環境の変化が速く、先の読めない現代において、「予測と統制」を前提とした従来の「達成型オレンジ組織（機械）」から「ティール組織（生命体）」へ移行することの必要性は理論的には理解できます。

しかし、現在も多くの組織が採用している「階層型」から「自主組織化組織」へ移行していくことは簡単ではないかもしれません。

本書は、その難しさを理解したうえで、自主経営の基本的な考え方から、「組織構造」「マネジャーやコーチの役割」「コミュニケーション手法」にいたるまで、自主経営の実践に向けた学びを得ることができる一冊です。

なお、本書の基になっている『ティール組織』（フレデリック・ラルー、英治出版、2018年）も一読をお勧めします。

組織の変化形態を示しながら、それぞれの組織の内容を詳細に解説していて、ボリュームのある書籍ではありますが、難しい表現を訳者の方々がわかりやすく訳してくれています。

目次

訳者まえがき

序文

はじめに

第1章 自主経営の誕生
　コラム１　新しい組織論に横たわる世界観（嘉村賢州）

第2章 階層型から自主経営へ
　コラム２　自主経営に活用できる2つの要素（吉原史郎）

第3章 マネジャー

第4章 間接部門

第5章 チームコーチ

第6章 自主経営チーム
　コラム6　組織のDNAを育む（嘉村賢州）

第7章 解決指向のコミュニケーション
　コラム7　グリーン組織の罠を越えて（嘉村賢州）

第8章 解決指向のミーティング
　コラム8　ティール組織における意思決定プロセス（吉原史郎）

第9章 対立に対処する
　コラム9　情報の透明化が必要な理由（吉原史郎）

第10章 最後に……よくある質問

参考

Instituut voor Samenwerkingsvragstukken

著者らが創設した組織課題の研究所
『ティール組織』で最も多く取り上げられたオランダ最大の訪問看護組織（ビュートゾルフ）の自主経営化に携わり、そのノウハウを活かして大企業からスタートアップまで世界各地の組織変革を支援している。

ビュートゾルフ：Buurtzorg Nederland

4人の看護師が2006年に立ち上げた訪問医療・看護の組織で、2020年現在は10,000万人を超える規模に成長
オランダにおいて全業種を超えて最高レベルの従業員満足度で表彰されるなど、組織づくりの面で非常に注目されている。

自主経営組織のはじめ方｜英治出版

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