書籍 爆速成長マネジメント(HIGH GROWTH HANDBOOK)/イラッド・ギル(著)

前へ

次へ

このページ内の目次

爆速成長マネジメント(HIGH GROWTH HANDBOOK)
Scaling Startups From 10 to 10,000 People

イラッド・ギル(著)、浅枝 大志(翻訳)、大熊 希美(翻訳)
出版社:日経BP(2021/3/18)
Amazon.co.jp:爆速成長マネジメント

 

  • チーム・組織づくり、プロダクトマネジメント、採用、資金調達、M&A

    グーグル、ツイッターを急成長させた有名起業家が贈る痛烈なほど具体的で戦術的なアドバイス

 

本書は、シリコンバレーの有名企業の投資家でありアドバイザーでもある著者が、スタートアップが直面する課題への対応策を解説した一冊です。

著者自らもグーグルやツイッターを急成長させた経験に基づいた解説に加え、素晴らしい実績を持つ著名な起業家たちとのインタビューを数多く紹介してくれていますので、特にプロダクト・マーケットフィットを達成して爆速成長期に入ったスタートアップの方々が直面する多くの課題を解決していくうえで参考になります。

 

本書は9章で構成されており、組織構造、レイターステージの資金調達、企業文化、創業者の不得意分野を補う経営幹部の採用、他社との買収といった、爆速成長企業が直面する課題への対応策を具体的に解説しています。

第1章は、CEOの役割について、自分自身のマネジメント、直属チームのマネジメントについて解説しています。

  • ・自分自身のマネジメントでは、タイムマネジメントや権限委譲、意識的な休暇取得、大切に思うものに取り組むことの重要性について、直属チームのマネジメントでは、1on1ミーティングの実施、規模が大きくなるにつれて週次会議やスキップレベルミーティングの実施の有効性を解説しています。
  • ・インタビューはストライプの最高執行責任者(COO)で、組織図のつくり方、会社をスケールさせるための仕組みの構築方法、戦略策定、創業者が会社の成長に合わせて何に時間を割くべきかを紹介しています。

第2章は、取締役会のマネジメントで、取締役の採用や解任、VCパートナーや独立系取締役の選任、多様性の確保などについて解説しています。

  • ・取締役でないと関わってもらうことすら叶わないような人物に取締役をお願いし、会社の成長に応じて取締役の構成を変えるとともに、求める能力や人脈及び必要なアドバイスも変化することを紹介しています。
  • ・インタビューは、リンクドイン共同創業者とエンジェルリスト会長兼共同経営者の2名です。
    ・リンクドイン共同創業者とは、取締役やCEOの交代について、その他の創業者や経営陣が爆速成長の荒波を乗り切る方法について語っています。
    ・エンジェルリスト会長兼共同経営者とは、取締役会のマネジメントに関係する複雑かつ繊細な課題について語り合っています。

第3章は、人材の募集・採用・マネジメントで、1年に500人規模を採用するには、採用方法を変えたり、人事組織を拡大したりする必要があり、そのためには入社後研修を熟考し、企業文化を維持し進化させる際に直面する課題や人事面で必要となる変化について解説しています。

  • ・面接実施やオファーまでを素早く対応することの効果、採用マネジャーや経営幹部が採用活動に加わることの重要性について、具体的に解説しています。
  • ・インタビューはYコンビネーター(YC)の責任者で、CEOの役割と爆速成長スタートアップのリーダーがつまずくハードルについて、深い洞察と経験を聞いています。

第4章は、経営チームで、経営幹部の採用や求める資質、12~18ヶ月先の未来に向けた採用について解説しています。

  • ・経験豊富で自社に合う経営幹部と出会えると全てがうまくいくが、数回の失敗は覚悟しておくことを解説しています。
  • ・インタビューは3名で、コースラ・ベンチャーズのパートナー、ボックスのCEO兼共同創業者兼会長、ミンテッド創業者兼SEOです。
    ・コースラ・ベンチャーズのパートナーとは、爆速成長企業を次の段階に押し上げるコツや具体策、IPOをすべき時期とその理由、優秀な経営幹部の見つけ方などについて語り合っています。
    ・ボックスのCEO兼共同創業者兼会長とは、最高執行責任者(COO)はそもそも経営幹部として加えるべきか否か、それはどのタイミングかについて語り合っています。
    ・ミンテッド創業者兼SEOには、新規事業向けの事業責任者の採用方法から爆速成長中に起きがちな技術的負債への対応方法まで、幅広い知見を聞いています。

第5章は、爆速成長期の組織構造で、組織構造に関しては正しい答えなどなく、実用性に基づいた判断を積み重ねていくしかないとして、会社にいる人材や進めるべき施策、12~18ヶ月先を見据えた組織構造を考える必要があることを解説しています。

  • ・経営陣は徐々に固定されるが各経営陣が担当する組織は都度変わり、組織再編の実施方法を具体的に解説しています。
  • ・インタビューは3名で、ドロップボックス元オペレーション担当役員、ストライプ共同創業者、パラダイム創業者兼CEOです。
    ・ドロップボックス元オペレーション担当役員とは、各部門の発展を担う経営幹部を採用するまでの間、空いているポジションに絆創膏を貼るように、信頼する社員にその役割を務めてもらうことがあるが、その現象と絆創膏の役割をうまく機能させる方法について議論しています。
    ・ストライプ共同創業者には、企業文化のつくり方、明確なコミュニケーションの重要性、急成長を遂げた中で学んだことについて聞いています。
    ・パラダイム創業者兼CEOには、包括的な文化がより良いプロダクトづくりになぜつながるのか、成長中のテックスタートアップがどう先行企業の教訓を活かせるかについて聞いています。

第6章は、マーケティングと広報で、それぞれの領域を整理し、本気で取り組むための担当者の設置とチーム運営について解説しています。

  • ・マーケティングと広報を巡る状況は大きく変わったものの、取り組みは全ての会社のブランド確立と印象形成、顧客獲得に寄与している点は変わっていないとしています。
  • ・インタビューは、リンクドイン最高マーケティング責任者とカットライン・コミュニケーションズ共同創業者の2名です。
    ・リンクドイン最高マーケティング責任者には、爆速成長中の企業が直面する変化への対応、組織再編を成功させるために必要な能力を備えた役員を集め、機動的で効率的な経営陣を構築する重要性について話を聞いています。
    ・カットライン・コミュニケーションズ共同創業者には、広報のプロを見つけて採用し、広報活動を始める時期、良いストーリーから始めることがコミュニケーション戦略成功のカギとなることなどについて話を聞いています。

第7章は、プロダクトマネジメントで、その概要を定義し、プロダクトマネジャーの仕事や条件・特徴、4つのタイプを詳細に解説しています。

  • ・優れたプロダクト部門をつくるには、プロダクトマネジャーの役割を理解したうえで、適切な能力を持ったプロダクト担当役員とマネジャーを採用し、プロダクト部門が力を発揮して開発のためのプロセスを導入できる環境を整えることの重要性を提言しています。
  • ・プロダクトが成功し、事業が軌道に乗った会社の創業者は、プロダクトの開発能力こそが自分たちの最大の資産だと考えがちであるが、実際は、最初のプロダクトで得た流通網と顧客基盤が最大の資産であることを提言しています。

第8章は、資金到達と企業評価額で、レイターステージの新しい資金調達元、セカンダリー取引、株式公開買い付け、新規株式公開について取り上げています。

  • ・上場企業に投資する機関投資家や富裕層の資産管理を担うファミリーオフィスがレイターステージの投資に参入したことが近年の特徴であるとして、レイターステージの資金調達で考慮すべき条件はアーリーステージとさほど変わらないものの、レイターステージでは優先株の条件と取締役になる権利についてより慎重に考えるべきである。
  • ・インタビューは、コースラ・ベンチャーズ パートナーとエンジェルリスト会長兼共同創業者の2名です。
    ・コースラ・ベンチャーズ パートナーには、株式公開を経て公開企業になることのプラス面とマイナス面、株式公開のタイミングについて話を聞いています。
    ・エンジェルリスト会長兼共同創業者とは、レイターステージの資金調達について、近年の新たな資本源を含めた多様化した選択肢についての考えなどについて議論を展開しています。

第9章は、M&Aで、企業買収の初め時、買収の3タイプとその枠組みや検討事項、反対意見への対処方法、そして創業者に対する売却の説得方法について解説しています。

  • ・インタビューはアドバンスト・エネルギー・エコノミー共同創業者で、シリコンバレーでの自社の位置づけや貢献できることに加え、勝者総取りの考え方が逆効果になる場合があるかについて話を聞いています。

 

アーリーステージの企業が直面する課題をパターン化できるのと同様に、レイラ―ステージ企業も皆似たような課題にぶつかる。

すべての爆速成長企業はいずれ、組織構造、レイターステージの資金調達、企業文化、創業者の不得意分野を補う経営幹部の採用、他社の買収といった様々な課題に直面する。

創業者はこれらの課題を初めて経験し、それらを並行で処理しなければならないため、爆速成長期は非常にストレスのかかるジェットコースターのような体験をすることになる。

 

CEOの役割と3つの責務

CEOの役割は、重要な領域で責任をとることである。

  • ・会社の方針と戦略を設定し、それを社員、顧客、投資家に伝え続ける。
  • ・企業文化を維持しながら、方針に沿う社員を採用し、育成し、適切に配置する。
  • ・方針に基づいて資金を調達して適切に割り当てる。
  • ・会社のチーフ心理学者としての活動。創業者は人間関係や組織問題に多くの時間を奪われる。

創業者の燃え尽きは、自身が嫌いなことを業務として取り組み続けていることがきっかけで起こる。

業務の取り組み方で期待しているものを説明した資料(オペレーションストラクチャー)を用意し、プロダクト公開までのステップや進捗報告の仕組みなどを整備する。

管理体制を敷いて支配するのではなく本質と裁量の範囲を共有し、会社の成長に伴って情報の伝達手段も進化させる。

会社のミッション、ビジョン、そして全体戦略目標を記載した「創業資料」をまとめておく。

さらに、行動指針や望ましい態度などを明文化し、企業文化として定着させる。

 

自己管理:自分自身のマネジメント

会社の拡大に合わせて、CEOの役割も変えなければならない。

CEOが必要とされる領域は非線形的に増えていき、社員、顧客、投資家、メディア、他の起業家や様々な外部の利害関係者などへの対応など多岐にわたる。

CEOの責務として、自分の時間で最もレバレッジが利くものを判断しなければならないが、そのためには「ノー」と言えるようになることが重要である。

自分自身のマネジメントで重要な要素

  • ・権限移譲
  • ・カレンダーの振り返り習慣
  • ・「ノー」という回答を増やす
  • ・これまでの働き方が通用しないことを自覚する
  • ・人生で本当に大切なものに時間を充てる

 

直属チームのマネジメント

定例の1on1ミーティングを実施する。

社員が30人近くなったら、週次の会社会議を実施する。

  • ・毎週実施するなど定例化する。
  • ・全体戦略やプロダクト戦略の課題と、日々の業務との関連性を説明できるようにしておく。
  • ・全社会議はCEOのためではなく、直属の幹部メンバーのためだと意識する。

拡大した組織とのつながりを維持するために、スキップレベルミーティングを実施する。

  • ・会社がスケールするにつれて、中間管理職よって情報がフィルタリングされるため、CEOは会社で具体的に何が起きているかを把握できなくなってくる。
  • ・スキップレベルミーティングは、幹部メンバーの配下で働く社員や、組織の下の階層にいる従業員と合って話す仕組みである。
  • ・スキップレベルミーティングには、新たなコミュニケーションラインの構築、新たな才能の発見や育成、最前線の社員からの新たな発想の入手などのメリットがあるが、幹部を不安にさせないように注意すべきである。

 

取締役会のマネジメント

プロダクト・マーケットフィットに取り組むアーリーステージから、上場準備に入る成熟した組織へと会社が進化すると、取締役会の構造を変える必要がある。

プロダクト・マーケットフィットにたどり着き、スケールに舵を切ると、取締役に求められる能力や人脈、必要なアドバイスの種類も変化する。

取締役会は、会社の未来をどうするのかを具体的に定める場であり、外部からCEOを採用する時はレイターステージの共同経営者を迎え入れる心構えで進めるべきである。

取締役会を効果的にマネジメントすることで実現できること

  • ・鍵となる領域で、戦略上や運用上のフィードバックを得られる。
  • ・経営幹部の候補者探しと採用の両面で支援を得られる。
  • ・社内の優秀な人材の発掘と評価ができる。
  • ・資金調達の支援。追加の資金調達にあたり協力姿勢でいてもらえる。
  • ・よいCEOになるためのコーチングを受けられる。
  • ・適切な人材がCEOに就任している。

取締役会は壁打ち相手としては役に立つかもしれないが、取締役会が会社を経営するのは避けるべきである。

人数が増えるほど取締役会の生産性が落ちるため、取締役会の規模も大きくすべきではなく、非公開企業の取締役の人数は5~6人以下が理想である。

取締役会のマネジメントを怠ると、一番積極的に関わる取締役が乗り込んできて場を支配してしまう。

取締役会で説明や質問に答えてばかりいるような立場に陥らないように気を付け、創業者自身が取締役会と会社の方向を導くべきである。

 

本書のアドバイスは痛烈なほど具体的かつ戦術的であるため、起業家の強力な武器となるはずだ。

会社をスケールさせたことのない投資家の批判や陳腐なアドバイスをぜひ跳ね除けてほしい。

初めての爆速成長フェーズを体験している創業者、CEO、そして現場で働く社員にも本書が役立つことを願っている。

もっとも、あらゆるスタートアップ向けのアドバイスはコンテキストでしか役立たない。

誰にでも当てはまる汎用アドバイスがあるとするなら、「そんな汎用的なアドバイスなど存在しない」ことだろうか。

あくまであるひとりの体験談であり、全能なマニュアルではないことを踏まえてほしい。

 

まとめ(私見)

本書は、CEOの役割や取締役会のマネジメント、人材の採用から組織づくり、マーケティングやプロダクトマネジメント、資金調達、M&Aなど、スタートアップが急成長していく中で直面する課題への対応策を具体的に解説した一冊です。

著者自らもグーグルやツイッターを急成長させた経験を持ち、さらにエアビーアンドビーやコインベースなどの爆速成長企業となった会社に投資家として参加しているため、本書の内容は説得力があります。

また、各テーマには、著名な起業家へのインタビューを紹介していますが、経営と投資家の経験を持つ著者ならではの鋭い切り口からの質問に対して、起業家が経験や意見を述べており、的確かつ具体的な内容となっています。

なお、本書は、「プロダクト・マーケットフィット」を達成して生き残り、爆速成長期に入った企業向けのアドバイスであり、これまでの書籍では明らかにされていない対応策を具体的かつ丁寧に解説しています。

資金調達方法、プロダクト・マーケットフィット、創業チームづくり、M&Aなど、スタートアップ企業向けの情報は個別にありますが、本書は、10人規模の会社を1,000人規模にするための具体的な指南書となります。

本書であげているテーマは、成功したスタートアップは解決してきたわけですが、その数はあまりにも少なく、どのようにして解決してきたかは公にはなっていないのが実情です。

そのため起業家は、ベンチャーキャピタルや経験豊富なメンターからアドバイスを受けることになりますが、本書はそれを疑似体験することができる貴重な存在となります。

なお、本書は具体的かつ読みやすく記述されていますが、訳者のお二人もスタートアップを起業もしくは所属していた方々で、実体験を踏まえたきめ細かい記述工夫によるもであると思います。

 

企業の事業や成長ステージによって乗り越えるべき課題は様々です。

しかし、組織を拡大していくうえで直面する課題や悩みはある程度共通しており、その中でも本書では、CEOの役割や決め方、取締役の採用と取締役会のマネジメント、社員の採用、組織構造の考え方、マーケティングと広報、プロダクトマネジメントのあり方、資金調達。M&Aについて、詳細に解説しています。

スタートアップ向けの理論や教科書的な記述ではなく、爆速成長期の企業が直面する課題への対応策を具体的に語っています。

そこには、著者自らが起業家として現場で悩み、苦しんだ経験に基づいているだけでなく、シリコンバレーの著名な人物に対して著者から具体的な質問をしてくれていますので、自らの悩みをメンターに相談しているかのように感じることができます。

 

アーリーステージにおいては、プロダクト・マーケットフィットに向けて全力で取り組んでいかなければなりません。

そして、プロダクト・マーケットフィットにたどり着くとスケールに舵を切ることになりますが、その過程では多くの課題に直面し、創業者は気を休めることはできません。

そして爆速成長フェーズの企業は、規模の拡大に合わせて組織構造を変えなければなりません。

6~12ヶ月ごとに会社は大きく変わり、新たな部門やプロセスの導入を迫られ、そして1年後にはまた同じことを繰り返すことになります。

その過程では、創業者は直面する多くの課題を並行して処理しながら、経営の舵取りをしなければなりません。

本書は、アーリーステージの企業が直面する課題をパターン化し、レイターステージ企業も似たような課題に直面するとして、その対応策を具体的に解説し、疑似体験できる一冊です。

 

目次

本書の使い方

イントロダクション

著者からのメッセージ

プロダクト・マーケットフィットの次を考える マーク・アンドリーセン(アンドリーセン・ホロウィッツ創業者兼ゼネラルパートナー)に聞く

第1章 CEOの役割
意思決定と幹部マネジメント クレア・ヒューズ・ジョンソン(ストライプCOO)に聞く

第2章 取締役会のマネジメント
取締役/CEOの交代とガバナンスの重要課題 リード・ホフマン(リンクトイン共同創業者、グレイロックパートナーズのパートナー)に聞く
第1部 取締役会のマネジメント バール・ラビカント(エンジェルリスト会長兼共同創業者)に聞く

第3章 人材の募集、採用、マネジメント
CEOの成長痛 サム・アルトマン(Yコンビネーター社長)に聞く

第4章 経営チームをつくる
第1部 経営幹部の採用、マネジメント、解雇 キース・ラボワ(コースラ・ベンチャーズ パートナー)に聞く
COOを雇うこと アーロン・レビィ(ボックスCEO兼共同創業者兼会長)に聞く
スケーリングは人数のことではない マリアム・ナフィシー(ミンテッド創業者兼CEO)に聞く

第5章 爆速成長期の組織構造
ウルフを呼ぶ:組織の穴を埋める「ギャップフィラー」という仕事 ルチ・サンビ(ドロップボックス元オペレーション担当役員)に聞く
文化は委任できない パトリック・コリソン(ストライプ共同創業者)に聞く
多様性は十分条件ではなく必要条件 ジョエル・エマーソン(パラダイム創業者兼CEO)に聞く

第6章 マーケティングと広報
嵐を乗り切るマーケティングと広報部隊をつくる シャノン・スタボ・ブレイトン(リンクトイン最高マーケティング責任者)に聞く
本当に必要な広報チームのつくり方 エリン・フォース(カットライン・コミュニケーションズ共同創業者)に聞く

第7章 プロダクトマネジメント

第8章 資金調達と企業評価額
第2部 株式公開する理由 キース・ラボワ(コースラ・ベンチャーズ パートナー)に聞く
第2部 レイターステージの資金調達をハックする ナバール・ラビカント(エンジェルリスト会長兼共同創業者)に聞く

第9章 M&A
ユーザーと世界のために、責任を持ってスケールする ヘマント・タネジャ(アドバンスト・エネルギー・エコノミー共同創業者)に聞く

 

参考

Elad Blog(著者のブログ)

High Growth Handbook By Elad Gil

 

関係する書籍

 

爆速成長マネジメント(HIGH GROWTH HANDBOOK)
  • 爆速成長マネジメント

    イラッド・ギル(著)、浅枝 大志(翻訳)、大熊 希美(翻訳)
    出版社:日経BP(2021/3/18)
    Amazon.co.jp:爆速成長マネジメント

 

トップに戻る

関連記事

前へ

書籍 全米ナンバーワンビジネススクールで教える起業家の思考と実践術/山川 恭弘(著)

次へ

富士通の2020年度(2021年3月期)通期決算は減収増益、コロナ影響で減収も営業利益・当期利益は最高益

Page Top