「適材適所」が本当に実現できれば、企業は強くなるだろう。

しかし、個人を適正に評価することは極めて難しい。

「適材適所」は結果論であって、恒久的ではなく変化するものだと思う。

そのため、人材の配置は現場に任せるべきだと思う。

現場と言っても、事業部長クラスが人から聞いて決めるのではなく、現場部門長同士が話し合って決めるべきだと思う。

そこに本人の意向を聞く機会があれば、なお良いと思う。

新たな組織をつくるのであれば、公募制にするのも有効だろう。

往々にして、トップは信頼する部下に聞く、聞かれた部下はその信頼する部下に聞く・・・

次々と信頼する（お気に入りの）部下に聞くため、偏った組織ができる。

これでは、意味が無い。

一方、「適材適所」を口にして、自分のポジションに不満を言っている人を見かける。
これは、甘えだと思う。

適所は、ある程度の業務経験を積んで、成功や失敗を積み重ねた結果見えてくるものだと思う。

• ・３０代後半まで：好きな（得意な）仕事　≠　適所

• ・以降：好きな（得意な）仕事　＝　適所

優秀な人は、どんな環境にでも対応できるし、必ず結果を出す。

ダメな人は、どこにいってもダメ。

そこで企業は、優秀な人をつなぎとめておく努力も必要であり、そのためには、企業が期待する業務の優先順位を明確にして、優秀な人に伝えることが必要であろう。