書籍 Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR/ジョン・ドーア(著)

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Measure What Matters
伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR (メジャー・ホワット・マターズ)

ジョン・ドーア(著)、ラリー・ペイジ(その他)、土方 奈美(翻訳)
出版社:日本経済新聞出版社(2018/10/16)
Amazon.co.jp:Measure What Matters

 

大成功を見抜く男が投資先に伝えた、シンプルで確実な方法

あなたが目標に向かって前進できないのは、やり方が間違っているからだ

 

 

本書は、世界的ベンチャー・キャピタル、クライナー・パーキンスの会長である著者が、世界レベルで戦うためのシンプルで確実な方法を解説した一冊です。

著者は、Amazon、Google、Twitter、ネットスケープなど、数多くの世界的な成功企業に初期段階から投資し、投資先が大企業へと成長を遂げ、時価総額2位と3位の企業を生みだし、50万人以上の雇用創出にかかわってきた方です。

その著者が、多くの企業の成長を手助けした際に活用してきた「OKR(Objectives Key Resultes:目標と主要な結果)」という目標管理法について詳細に解説していますので、ビジネスリーダーの方々にとって、業務の遂行や従業員満足度の向上につなげながら、変化するマネジメントにどのように適用して、事業を成長させていくかを考えていくうえで大変参考になります。

 

本書は2部で構成されており、第1部ではOKRシステムの主な特徴を説明しながら、優れたアイデアの完璧な遂行と従業員満足度向上につながるかを示しています。

そして、アンディ・グローブ時代のインテルで、OKRがどのように誕生したかを振り返り、続いて「フォーカス(集中)」「アラインメント(方向性の一致)」「トラッキング(追跡)」「ストレッチ(高みへの挑戦)」というOKRの4つの「威力」について解説しています。

  • ■第4~6章では、OKRの威力①「優先事項にフォーカスし、コミットする」について解説しています。
    ・OKRがうまく機能している組織は重要な事柄に集中する。
    ・組織に属する部門、チーム、個人に対して正確なコミュニケーションを行う手段となり、混乱を排し、組織が勝つまでに必要な優先事項への集中をもたらす。
  • ■第7~9章では、OKRの威力②「アライアンスと連携がチームワークを生む」について解説しています。
    ・OKRという透明性の高いシステムによって、CEO以外全員の目標がオープンに共有される。
    ・個人は自らの目標を会社の戦略と結びつけ、他部門との補完関係を理解・連携し、トップから現場までのアラインメントによって全てが組織の成功と結びつき、仕事にやりがいが生まれる。
  • ■第10~11章では、OKRの威力③「進歩をトラッキングし、責任を明確にする」について解説しています。
    ・OKRはデータに基づくシステムで、それに生命を吹き込むのが、定期的な確認、客観的評価、継続的再評価であり、主観を排し、責任を明確にすることが目的である。
  • ■第12~14章では、OKRの威力④「驚異的成果に向けてストレッチする」について解説しています。
    ・OKRは不可能に挑戦し、傑出した成果を出すことを促すシステムである。
    ・限界に挑戦させ、失敗を許容することで、誰もが持つ創造力と野心を最大限に解き放つ。

第2部では、マネジメントが変わる中で、OKRがどのように役立つか、どのような意味を持つのかを示しています。

  • ■第15~16章では、CFR「対話(Conversation)、フィードバック(Feedback)、承認(Kecognition)」という継続的パフォーマンス管理について解説しています。
    ・OKRとCFRを組み合わせることにより、リーダー、コントリビューター(組織に貢献する従業員)、組織は新たな次元に到達できる。
  • ■第17章では、体系的な目標管理と継続的パフォーマンス管理の良好事例として、ロボテクスを活用した宅配ピザ会社が、事業のあらゆる分野にOKRを取り入れている様子を解説しています。
  • ■第18~20章では、OKRが職場に与える影響と、それが組織文化の変革の下地を整え、それを後押しすることを解説しています。

なお、参考資料①~④では、本書の内容が簡潔に整理されていますので、この参考資料を読み込むだけでも、OKR実践に役立ちます。

インテル時代の私を支え、サンで私を救った(そして今でも新たな気づきを与えてくれる)この手法はOKRと呼ばれる。

目標(Objectives)と主要な結果(Key Results)の頭文字を取ったものだ。

企業やチーム、個人が協力して目標を設定するための手順である。

もちろんOKRは万能ではない。

優れた判断力、強力なリーダーシップ、クリエイティブな職場環境といったものの代わりにはならない。

ただこうした基礎条件がそろっていれば、OKRはあなたを頂点へと導いてくれる。

 

OKR(Objectives Key Resultes:目標と主要な結果)

効果的な目標設定システムは、経営トップの規律ある思考から始まり、リーダーは何が重要かを選択することに時間とエネルギーを注がなければならない。

「目標」と「主要な結果」は目標設定の両輪であり、原則と実践、ビジョンと実行である。

「目標」とは人々を鼓舞する、はるか遠くにあるもので、「主要な結果」はもっと身近で、指標と結びついている。

  • ■OKRは本当に重要なことを達成する。
    ・組織の方向性を、経営陣が目指しているものと一致させる。
    ・経営幹部やマネージャーのためのトレーニング・ツールとなり、既存の制約の中でどのようにして会社を経営していくかを教えてくれる。
  • ■OKRは規律を強める。
    ・OKRの実践は、本当に何を達成すべきかを慎重に考え、それを経営幹部とそれぞれが率いるチームに伝える訓練になる。
    ・振り返りが正式なプロセスの一部となる。
  • ■OKRはエンゲージメントを強める。
    ・OKRは曖昧さを排除し、慣れてくると運営は自然と協力的なものになる。
    ・「自分はこの事業でどんな貢献をするのか」という羅針盤をリセットすることができる。
  • ■OKRは透明性を高める。
    ・誰が何の責任者であるかを明確にすることができる。
  • ■OKRはチームワークを強める。
    ・自分が取り組んでいる仕事が周囲の人にどのような影響を及ぼしているか、自分もいかに彼らに頼っているのかを振り返るきっかけになる。
    ・「全員でこれに取り組んでいるのだ、全てが仲間との共同作業なんだ」とわからせてくれる。
  • ■OKRは対話を促進する。
    ・仕事と直接かかわりない1対1の対話は、継続的なパフォーマンス・フィードバックの機会である。
    ・定期的にじっくりと対話をしていると、ギアチェンジをして、部下に充電時間を与えるべきタイミングが直感的にわかるようになる。
  • ■OKRは文化を改善する。
    文化とは、組織で働く人が互いに同じことを意図していて、それが重要であるという確信を持つための共通言語であり、意思決定のための共通の枠組みとなる。
    ・OKRは、ミッションや価値観と直接結びついている。
  • ■OKRはリーダーを成長させる。
    ・すばらしいリーダーは、やるべきことを徹底的かつフォーカスする姿勢がある。
    ・OKRは、リーダーとしてやるべきことを明確に理解し、フォーカスするためのよりごころとなる。

 

目標(Objectives)

「目標」とは、「何を」達成すべきかである。

重要で、具体的で、行動を促し、人々を鼓舞するようなものである。

「困難な目標」の方が、楽な目標よりパフォーマンスを高めるのに有効であり、具体性のある「困難な目標」の方が、曖昧な文言で書かれた目標よりアウトプットの水準が高くなる。

従業員の熱意を醸成するためには、目標が明確に定義され、明文化され、オープンに共有されていることが大きく影響し、目標は組織の団結、明確さ、仕事に対する満足度につながる。

ミッションとは進むべき方向を示し、目標は意識的に取り組み、達成を目指す具体的なステップである。

目標=「何を」

  • ・ゴールと意図を表す。
  • ・野心的だが、現実的である。
  • ・具体的、客観的で、曖昧さがない。
  • ・目標達成は、明確な価値をもたらす。

 

主要な結果(Key Resultes)

「主要な結果」とは、目標を「どのように」達成しつつあるかをモニタリングする基準である。

有効な「主要な結果」は、具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的である。

何より重要なことは、測定可能で、検証可能でなければならない。

「主要な結果」は簡潔で、具体的で、測定可能であり、アウトプットとインプットを組み合わせることが有用であること。

全ての「主要な結果」を完了すれば、必ず目標は達成される。

主要な結果=「どのように」

  • ・測定可能なマイルストーンを達成することが、目標達成につながる。
  • ・活動ではなく、成果を書く。
  • ・入手可能で信頼性があり、簡単に確認できる、完了のエビデンスを明記する。

 

OKRとMBO(Management Buy-Out:目標管理制度)

MBO(目標管理制度)は、1960年代に多くの企業で取り入れて成果をあげたものの、限界も明らかになってきた。

多くの企業では、目標は本社が中央集権的に決め、それが組織の末端まで降りていくのに時間がかかり、頻繁に更新しないために停滞することもある。

また、「重要業績評価指標(KPI)」という数値だけの管理となったり、給与や賞与と連動したためにリスクをとることを避けるようになったりする。

MBOOKR
何を 何を、どのように
絞り込み
年次 四半期ごと、あるいは月次
環境変化に柔軟に対応
辛抱強く、決然と
非公開、タコツボ化 公開、透明性
トップダウン
中央集権
ボトムアップあるいは水平展開
協力的な合意形成
過去の振り返り 未来志向
報酬と連動
金銭的なインセンティブ
報酬とはほぼ完全に分離
有意義な仕事、成長の機会
リスク回避 積極的、野心的
コミットと野心的
ストレッチ目標

参考:ジョン・ドーア『Measure What Matters』、日本経済新聞出版社(2018/10/16)

 

 

OKRの4つの威力

1.優先事項にフォーカスし、コミットする

組織に適したOKRのサイクルを設定する。
四半期OKR(短期目的)と年間OKR(長期的戦略と結びついたもの)を並行して使うことを推奨

まずは経営上層部から導入し、順調にまわりはじめたら個々のコントリビューター(組織に貢献する従業員)に展開する。

「OKRの番人」を任命して、全ての個人が各サイクルで最も重要なことを選ぶようにする。

1サイクル当り3~5個の絶対に達成すべき全体目標にコミットする。

OKRを実施するリーダーは、目標にコミットすることを公言し、断固としてそれを貫く姿勢を示す。

OKRを選ぶ際には、圧倒的なパフォーマンス向上に最も効果的なものを探す。

1つの目標に対し、最大でも5つの、測定可能で曖昧のない、期限が明確に区切られた「主要な結果」を決める。

バランスと品質管理のため、質的な「主要な結果」と量的な「主要な結果」を組み合わせる。

OKRが成功するうえで最も重要な要素は、組織のリーダーがそれを信じ、支持することである。

 

2.アラインメントと連携がチームワークを生む

全体目標が定まったら、OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューター(組織に貢献する従業員)も、日々の活動を組織のビジョンと結びつける(アラインメント)
個人の仕事をチームの取り組み、部門のプロジェクト、そして全社的なミッションと結びつける。

社員の目標が、どのようにリーダーのビジョンや会社の最優先事項と結びついているかを示し、インセンティブを与える。

全社員ミーティングの場で、なぜ組織にとってOKRが重要かを説明する。

ボトムアップのOKRの割合を健全に保つ(おおよそ半分が望ましい)
コントリビューター(組織に貢献する従業員)に少なくとも自分の目標の一部、そして「主要な結果」の全てを設定することを認める。

OKRを水平的に共有することでチーム同士を結び付け、部門ごとの縦割りを崩し、部門を超えた相互依存関係を可視化する。

 

3.進捗をトラッキングし、責任を明確にする

継続的な評価の更新と正直で客観的な採点を制度化し、トップからそれを始める。

外的報酬より、成果を示すオープンで具体的な指標によって、コントリビューター(組織に貢献する従業員)の意欲を高める。

番人を任命し、定期的な確認と進捗報告を徹底させる。
コントリビューター(組織に貢献する従業員)とマネージャーの週1回のOKR個人面談と、月1回の部門会議を開くことを奨励

状況変化に応じて、たとえサイクルの途中でもOKRの見直し、追加、削除を行う。
但し、それに携わっている全員に必ず通知し、振り返りをする。

サイクルが終わったら、OKRの評点と主観的な自己評価の結果をもとにパフォーマンスを評価する。
結果を振り返り、未来に向けた改善計画を立てる。

パフォーマンスを評価する際には、客観的データを、目標設定者の思慮深い主観的判断で補強する。

 

4.驚異的成果に向けてストレッチする

サイクルが始まる時点で、100%達成しなければならない目標(コミットするOKR)と、社運を賭けた大胆な目標(野心的OKR)をはっきりと区別する。

  • ・コミットするOKR
    組織として必ず達成すると決め、確実に達成されるようにスケジュールやリソースを積極的に調整するものである。
  • ・野心的OKR
    実現したい世界を描くもので、どうすればそこに到達できるのか、そのOKRを達成するのにどれほどのリソースが必要か、わからなくても構わない。

野心的目標を設定する場合は、それをどのように評価するのか、どのような測定方法があるのかを明確にしておく。

個人が悪い評価を恐れず、のびのびと失敗できる環境を作る。

四半期目標の一部が未達に終わるリスクがあっても野心的目標を設定すべきであるが、非現実的なものにならないよう目標を高くしすぎない。

限界に挑戦するストレッチ目標を賢く設定すれば、それに伴うリスク以上の見返りがある。
ストレッチ目標を与えられた労働者の方が、生産性が高まり、意欲や積極性も高まる。

ストレッチ目標を追求するためには、コントリビューター(組織に貢献する従業員)のコミットメントが不可欠であり、リーダーは「成果の重要性」と「達成可能だという信念」を伝える必要がある。

組織の文化に合致するストレッチOKRを考案する。
チームがストレッチ目標を達成できなかった場合、それがまだ妥当性を失っていなければ、次のサイクルでも継続するかを検討する。

 

継続的パフォーマンス管理(CFR)

マネージャーが果たす役割のひとつは、人に関わるもので、他者との関係、相互の信頼感の醸成、コミュニティの創出である。

OKRと同様に、CFR(対話、フィードバック、承認)も組織のあらゆる階層で透明性、責任、エンパワーメント(権限付与)、チームワークを大切にする。

OKRとCFRは、相互に補強しあう性質がある。

  • ・対話(Conversation)
    パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューター(組織に貢献する従業員)の間で行われる真撃で深みのある意見交換
  • ・フィードバック(Feedback)
    プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション
  • ・承認(Recognition)
    大小様々な貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。
年次パフォーマンス管理継続的パフォーマンス管理
年1回のフィードバック 継続的フィードバック
報酬と連動
金銭的インセンティブ
報酬とは切り離されている
有意義な仕事や成長の機会
指示的/高圧的 コーチング/民主的
結果に注目 プロセスに注目
弱みに主眼
相対評価、順位付け
強みに主眼
透明性が高い
多面的評価
バイアスがかかりやすい 事実に基づく

参考:ジョン・ドーア『Measure What Matters』、日本経済新聞出版社(2018/10/16)

 

継続的パフォーマンス管理の要件

  • ・経営幹部の支援があること
  • ・会社の目標や、それが個人の優先事項とどのように結びついているかが明確であること
  • ・マネ―ジャーやリーダーが自らの役割を果たせるように、研修に投資すること

年次パフォーマンス管理から継続的パフォーマンス管理に移行する。

未来志向のOKRと過去を振り返る年次勤務評定とを切り離すことで、野心的目標設定を促す。

相対評価や順位づけをやめ、透明性の高い、強みに主眼を置く多面的な評価基準に基づくパフォーマンス評価を導入する。

金銭的インセンティブに頼るのではなく、有意義な仕事や成長の機会を与えて内的モチベーションを引き出す。

体系的目標設定と併せて、継続的CFR(対話、フィードバック、承認)を実施する。
継続的CFRは、日々の業務の質を高め、真の協業を促す。

マネージャーの務めは、学習とコーチングである。
パフォーマンスやフィードバックは組織図に縛られず、双方向性があるのが望ましく、様々な方向から集まるようにする。

部門横断的OKRと組み合せてピア・トゥ・ピア・フィードバックを実施し、チームや部門間のつながりを強化する。

お互いの優れた働きを認める仕組みをつくる。
承認は頻繁に、具体的に、目立つ形で行い、最上位のOKRとの関連性を明示する。

 

OKRがそんなはかりしれない可能性を秘めているのは、とにかく柔軟な仕組みだからだ。

OKRにドグマはなく、唯一の正しい活用法があるわけでもない。

組織によって、またライフサイクルの段階に応じて、ニーズは変化する。

オープンかつ透明性のある目標設定をするだけでも、大きな前進と言える組織もある。

四半期に一度計画を立てるサイクルを導入することでガラリと変わる組織もある。

どこに重点を置くべきかを決定し、自らの組織に合ったツールにしていくのは、それぞれの組織の役割である。

 

まとめ(私見)

本書は、世界レベルで戦うためのシンプルで確実な方法を、シリコンバレーの伝統的なベンチャーキャピタリストが解説した一冊です。

OKRとは、目標「O」(Objectives)と主な結果「KR」(Key Results)を設定するフレームワークで、グーグルをはじめシリコンバレーのスタートアップから大企業、非営利組織に至るまで、多くの組織で採用されて結果を出しています。

OKRを実践することにより、あらゆる規模の企業や組織において、やるべきことと責任の明確化、一段と高い目標への追求を促します。

小規模なスタートアップ企業にとっては「生き残りの必須のツール」であり、急速に拡大している中規模企業にとっては「業務遂行のための共通言語」となり、そして大企業にとっては「ネオンに照らされた道路標識」のようなものだと例えています。

さらに、成功を収めている企業にもさらなる高みに向けて努力を促し、非営利組織においても同様の恩恵をもたらすとしています。

 

OKRの意義は、全員をやるべき仕事に向かわせることにあると考えています。

そのために、「何を、いつまでに、どうやって」実現するのかを、トップ自ら目標を設定し、それを明確に伝え、主要な結果を共有する。

そして、結果を振り返り、次に向けた改善計画を立てることの繰り返しとなります。

その際に、コミットする目標と野心的目標を切り分け、文化に応じたストレッチ目標を設定することも効果的です。

但し、業務を支援するOKRと、継続的パフォーマンス管理(CFR)とのバランスを保ち、モチベーションの高い文化を醸成していくことが必要であることを本書で教えてくれています。

 

本書を参考にしてOKRを実践していけば、体系的に物事を考え、明確なコミュニケーションをして、目的をもって行動できるようになると思います。

しかし、その実行には、厳格さ、熱意、明晰な思考、意識的コミュニケーションが必要であり、それなりの痛みも伴います。

本書には、OKRとCFRを実践した組織の裏舞台が詳細に紹介されており、支援してきた著者ならではの苦労や成功のポイントが解説されています。

変化するマネジメントに適用し、いかに事業を成長させていくかを考えていくうえで、目標管理の重要さを改めて気づかされた一冊でした。

 

目次

序文 ラリー・ペイジ

第1部 企業はOKRをどう使っているのか

第1章 グーグル、OKRと出会う

第2章 OKRの父

第3章 クラッシュ作戦――インテルのケーススタディ

第4章 OKRの威力① 優先事項にフォーカスし、コミットする

第5章 フォーカスする――リマインドのケーススタディ

第6章 コミットする――ヌナのケーススタディ

第7章 OKRの威力② アラインメントと連携がチームワークを生む

第8章 アラインメント――マイフィットネス・パルのケーススタディ

第9章 連携する――インテュイットのケーススタディ

第10章 OKRの威力③ 進捗をトラッキングし、責任を明確にする

第11章 トラッキング――ゲイツ財団のケーススタディ

第12章 OKRの威力④ 驚異的成果に向けてストレッチする

第13章 ストレッチ――グーグル・クロームのケーススタディ

第14章 ストレッチ――ユーチューブのケーススタディ

第2部 働き方の新時代

第15章 継続的パフォーマンス管理――OKRとCFR

第16章 年次勤務評定を廃止する――アドビのケーススタディ

第17章 明日はもっとおいしく焼こう――ズーム・ピザのケーススタディ

第18章 文化

第19章 文化の変革――ルメリスのケーススタディ

第20章 文化の変革――ボノのONEキャンペーンのケーススタディ

第21章 これからの目標

参考資料① グーグルのOKR実践マニュアル

参考資料② 標準的なOKRサイクル

参考資料③ パフォーマンスを話し合う

参考資料④ まとめ

参考資料⑤ 参考文献

 

参考

Introducing Measure What Matters by John Doerr
OKRとCFRの実践に向けた情報を掲載している著者サイト

 

Why the secret to success is setting the right goals | John Doerr

 

関係する書籍(当サイト)

okr_objective_key_result

OKR(Objectives and Key Results)
シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法
クリスティーナ・ウォドキー(著)、及川 卓也(解説)、二木 夢子(翻訳)
出版社:日経BP社(2018/3/15)
Amazon.co.jp:OKR(オーケーアール)

 

 

Measure What Matters

Measure What Matters
伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR
ジョン・ドーア(著)、ラリー・ペイジ(その他)、土方 奈美(翻訳)
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