意味ズレ統合モデル（MGIM） | 意味を創る出発点として、組織を累積的に進化させる循環プロセス

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意味ズレ統合モデル（MGIM）の循環

意味ズレ統合モデル（MGIM）の全体像

前回、意味づけには、「個人レベルの意味づけ」と「組織レベルの意味づけ」の2つのレベルがあることを明らかにしました。

そして、本来はこの2つが重なり合うことで、メンバーは「自分の仕事が組織の目的とつながっている」と感じ、主体的に動くようになります。

・個人レベルの意味づけ
1. 主体：メンバー
2. 内容：自分の価値観、キャリア観、人生観に照らした「仕事の意味」

・組織レベルの意味づけ
1. 主体：経営層・リーダー
2. 内容：組織の目的、ビジョン、戦略、文化としての「組織の存在意義」

2つのレベル感の意味ズレの要因

最適化した2つのレベルの意味の重なり合いも、時間の経過とともに環境や意識が変化したり、解釈も多様化したりすることで、この2つはズレていきます。

そのズレを生じさせる要因としては主に以下の4つが考えられますが、その根底にあるのは、出来事の理解が異なる（認知的なズレ）、何が重要かが異なる（価値的なズレ）、損得が異なる（利害的なズレ）、「自分たちは何者か」が異なる（アイデンティティ的なズレ）といった機能的な要素が複雑に組み合わさっています。

・戦略協働
1. 戦略転換時
2. 戦略転換は、環境認識の変更（認知的ズレ）と組織の自己定義の再検討（アイデンティティ的ズレ）を同時に要求する。
3. 企業や組織を取り巻く環境変化、新技術への対応に向けて戦略を転換する際に、その意義や取り組みに対して意味づけが変わる。

・文化協働
1. 組織文化改革時
2. 組織文化改革は、価値観の変更（価値的ズレ）と変革効果の再認識（利害的ズレ）を同時に要求する。
3. 組織外の変化や圧力、組織内の進化によって意味づけが変わる。

・危機協働
1. 危機対応時
2. 危機対応は、対応成果の再認識（利害的ズレ）とその意義の再検討（価値的ズレ）を同時に要求する。
3. トラブルや事故などが発生した際に、それらに対応することへの意味づけが変わる。

・業務協働
1. 日常業務改善時
2. 日常業務改善は、改善効果の再認識（利害的ズレ）と自己の存在意義の再検討（アイデンティティ的ズレ）を同時に要求する。
3. 日常業務の改善や新たな業務プロセスを導入する際に、それらに取り組むことへの意味づけが変わる。

意味ズレ統合モデル（MGIM）を構成する4つのプロセス

意味ズレ統合モデル（MGIM）を構成する4プロセス

個人と組織の意味づけのズレは避けられないものですが、それを放置すると組織の活力を奪い、個人の成長も阻害することになります。

逆に、ズレを丁寧に扱い、対話を通じて意味を再構築できる組織は、変化に強く、メンバーの主体性も高まります。

ズレは問題ではなく、意味を共に創るための出発点と捉え、リーダーが「意味ズレ統合モデル（MGIM：Meaning Gap Integration Model）」を推進していけば、組織は累積的に進化します。

以下では、意味ズレ統合モデル（MGIM）を構成する4つのプロセスについて、リーダーの役割と成果、主な行動をプロセス単位に解説します。

検出

検出は、個人と組織の意味づけの間に存在するズレを、違和感・混乱・抵抗などの兆候として認識するプロセスです。

その目的は、意味のズレは自然には見えないため、意識的に取り組んで可視化することです。

・ズレの存在の可視化、観察

・見えない問題を認識可能な問題に顕在化、データ確認

・解釈と対話の出発点つくり

そこでリーダーの役割と成果、主な行動は、以下の通りです。

検出プロセスにおいては、リーダーはセンサーとなって、意味のズレに気づくことが役割となります。

その成果は、問題の言語化や不満の構造化、対話可能な状態を確立するなど、意味のズレを可視化することにより、次プロセス「対話」の必要性を生じさせます。

リーダーの主な行動

１．兆候の観察・検知
1. 例えば、発言が減少したり、無関心や消極的抵抗が存在したりしていないかを観察する。
2. また、形式的な同意や部門間の対立が起きていないかを検知する。

２．問いかけや意味ズレの言語化
1. 例えば、「何が気になっていますか？」「困る点はありますか？」「何が納得できませんか？」と問いかける。
2. さらに、状況を注意深く観察することに務め、変化をデータで読み取れる仕組みを構築することも効果的である。

３．心理的安全性の確保
1. 意味のズレは安全な場所でしか表面化しないことを理解しておく。
2. そのため、普段からお互いの信頼関係を構築・維持することに務める。

対話

対話は、異なる意味づけを持つ主体が、自らの理解や価値観をお互いに表現し、相互理解を形成するプロセスです。

その目的は、効果的な対話をすることであり、説得することではないことに留意しなければなりません。

・相互理解の形成、双方向コミュニケーション

・意味の共有可能領域の拡大、意図・背景・感情の理解

・誤解の解消、共通認識、意味の共有

そこでリーダーの役割と成果、主な行動は、以下の通りです。

対話プロセスにおいては、リーダーはファシリテーターとなって、関係者と意味を共有することが役割となります。

その成果は、相互理解の形成であり、完全に一致させるまではいかなくても、理解の可能性を拡大することにより、次プロセス「翻訳」での意味変換を可能にします。

リーダーの主な行動

１．意味の表現、暗黙知の表面化
1. 例えば、「この仕事は自分にとって何を意味するか」「この変更は何を失わせるか」といった対話をする。
2. 一方的に話すのではなく双方向のコミュニケーションと捉え、真摯に聞く姿勢を心がける。

２．意味の傾聴
1. ただ聞くのではなく、意味を理解することに務める。
2. 相手の意図や感情に加え、発言の背景を理解することに務める。

３．意味の再解釈
1. 例えば、問題の指摘ではなく次への機会、失敗ではなく学習といった方向に再解釈する。
2. 誤解を解消し、共通の認識をつくることに務める。

翻訳

翻訳は、抽象的な組織の意味を、個人が理解可能で具体的な意味に変換するプロセスです。

その目的は、主に以下の通りです。

・抽象と具体の橋渡し、抽象的な言葉や感情を具体的な課題・ニーズへ変換

・意味の構造変換、方針を行動に接続

・理解可能性の向上、関係者間で意味を共有できるように整理

そこでリーダーの役割と成果、主な行動は、以下の通りです。

翻訳プロセスにおいては、リーダーは翻訳者であり、行動可能な課題に変換することが役割となります。

その成果は、理解可能な意味形成であり、「わかる」から「動く（動きたい）」に変換することにより、次ステップ「統合」で異なる意味づけ調整を促進します。

リーダーの主な行動

１．抽象から具体化への変換、意味の実装
1. 例えば、ビジョンを「顧客価値の拡大」とした抽象的な表現の場合は、「問い合わせに迅速に対応することで顧客満足を向上する」など具体的に翻訳する。
2. また、メンバーの「忙しい」という言葉を「業務量過多で納期調整が必要」という具体的な課題へ、顧客の「使いにくい」を「操作ステップが多い」という改善点に翻訳するなどに務める。